Zelfcheck voor managers

Als je steeds hoger de carrièreladder op klimt, breekt onherroepelijk het moment aan dat je zo hoog in de organisatie zit dat je geen directe supervisie meer hebt. Dan gaat het om zelfkritiek.

Ook voor executives is het onvermijdelijk dat ze af en toe de weg kwijtraken en fouten maken. In zo’n hoge positie is er echter meestal niemand die je dan snel weer op het goede spoor zet. Dat zul je zelf moeten doen. Kortom, senior managers staan voor de lastige opgave om de vinger aan hun eigen pols houden.

In het begin van je carrière als it-manager heb je normaliter geen gebrek aan supervisie. Je wordt intensief gecoacht, gementord en gemonitord. Maar hoe verder en hoger je komt, hoe minder eerlijke, bruikbare feedback je krijgt. En dan sta je er op een gegeven moment bijna helemaal alleen voor. Je wordt niet meer gecontroleerd in je dagelijkse bezigheden. Het is fijn om die ruimte te hebben, maar de keerzijde is dat je ook alle ruimte hebt om fouten te maken.

Things change

Omdat er geen superieur meekijkt, komen je fouten pas in een laat stadium aan het licht. Meestal te laat om ze volledig te corrigeren en om alle negatieve effecten ervan - op de organisatie én op je carrière - ongedaan te maken. Denk niet dat het jou niet zal overkomen dat je fouten maakt, zegt Robert Kaplan (Baker Foundation Professor aan de Harvard Business School en voorzitter van strategieadviesbureau Palladium Group). Hóe getalenteerd en succesvol je ook bent, je gáát fouten maken.

De wereld verandert subtiel, in veel aspecten zelfs zonder dat je het merkt, en je manier van werken en dingen aanpakken die altijd zulke goede resultaten opleverde wordt langzaam ineffectief. Het bedrieglijke: als je er met je neus bovenop zit, zie je niet dat je door allerlei kleine veranderingen in de omgeving – en in je persoonlijke omstandigheden – heel langzaam van het juiste spoor afraakt. Er lijkt niets aan de hand te zijn... maar ondertussen gaan dingen mis.

Back to basics

Een essentiële eigenschap van langdurig succesvolle leiders is niet dat ze nooit de weg kwijtraken, zegt Kaplan, maar wél dat ze verslechterende situaties tijdig herkennen en snel maatregelen nemen om dingen weer op het goede spoor te zetten. Hoe doen ze dat?

Door geregeld – elke drie tot zes maanden (en minstens op de momenten dat dingen niet goed aanvoelen) – een stapje terug te nemen, zichzelf diep in de ogen te kijken en een aantal essentiële vragen te stellen over hoe je het doet en wat je misschien anders moet doen.

Steeds weer opnieuw back to basics dus – terug naar de basics op het gebied van management en leiderschap. Kortom: managers in hoge(re) posities moeten zichzelf een paar keer per jaar evalueren en doorlichten. Dat doen ze door zichzelf basale vragen te stellen in de, om precies te zijn, zeven essentiële management- en leiderschapsgebieden.

Zeven essentiële management- en leiderschapsgebieden en de kiritische vragen

1. Visie en prioriteiten

In de hectiek van de dagelijkse bezigheden vergeet je als executive makkelijk om je visie en prioriteiten goed te blijven communiceren. Dat wil zeggen op zo’n manier dat je mensen er hun activiteiten mee kunnen focussen. Het is erg moeilijk om mensen te leiden als voor hen niet heel helder is waar ze heen gaan en wat van ze wordt verwacht.

De vragen die je jezelf moet stellen:

— Hoe vaak communiceer ik een visie voor mijn business/afdeling/team?
— Heb ik drie tot vijf prioriteiten geïdentificeerd en gecommuniceerd voor het bereiken van deze visie?
— Kennen mijn mensen de visie en de bijbehorende prioriteiten?

2. Tijdmanagement

Een leider moet weten hoe hij en z’n mensen hun tijd besteden. Het is de bedoeling dat iedereen zijn tijd hoofdzakelijk besteedt aan de dingen die als prioriteiten zijn gekwalificeerd. In de hectiek raak je makkelijk focus kwijt.

De vragen die je jezelf moet stellen:

— Besteed ik mijn tijd in overeenstemming met mijn prioriteiten?
— Besteden mijn mensen hun tijd in overeenstemming met de prioriteiten voor de business/afdeling?

3. Feedback

Leiders schieten vaak tekort in het direct en tijdig coachen van hun mensen. Mensen willen op tijd feedback krijgen, zodat ze er nog wat mee kunnen. Beperk het dus niet tot het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Veel managers schrikken ervoor terug om constructieve feedback en kritiek te geven – én te krijgen. Vertel mensen de waarheid – en zie de waarheid onder ogen.

De vragen die je jezelf moet stellen:

— Geef ik mijn mensen tijdige en rechtstreekse feedback waarnaar ze meteen kunnen handelen?
— Heb ik vijf of zes junior medewerkers om me heen die me de dingen vertellen die ik misschien niet wil horen maar wel moet weten?

4. Opvolgingsplanning

Wie zijn opvolging niet actief plant, delegeert onvoldoende en wordt een bottleneck in de besluitvorming. En sleutelmensen lopen weg omdat ze carrièrematig onvoldoende worden voorbereid en uitgedaagd.

De vragen die je jezelf moet stellen

— Heb ik (minstens in m’n hoofd) een of meer mogelijke opvolgers gekozen?
— Coach ik deze mensen en geef ik ze uitdagende opdrachten?
— Delegeer ik genoeg? Of ben ik een besluitvormingsbottleneck?

5. Alignment

De wereld verandert continu – nieuwe klantenbehoeften, marktsituaties, mogelijkheden, technologieën enzovoort - dus moeten leiders hun onderneming blijven aanpassen. Het design van de organisatie moet mee ontwikkelen.

De vragen die je jezelf moet stellen

— Is het ontwerp van de organisatie nog in lijn met de sleutelsuccesfactoren voor de business?
— Als ik de organisatie van nul af zou moeten opzetten, wat voor ontwerp zou ik dan kiezen? Hoe zou het afwijken van het bestaande design?
— Moet ik een taskforce opzetten die deze vragen beantwoordt en aanbevelingen doet?

6. Leiden onder pressie

Het doen en laten van leiders in stressvolle tijden is zeer zichtbaar en heeft veel impact op de bedrijfscultuur en het gedrag van medewerkers. Leiders moeten hun ‘stress-triggers’ kennen en hun gedrag bewust afstemmen in lijn met hun opvattingen en kernwaarden.

De vragen die je jezelf moet stellen

— Wat voor soort gebeurtenissen creëren pressie voor mij?
— Hoe gedraag ik mijzelf als ik onder druk sta?
— Welke signalen zend ik uit naar mijn mensen als ik onder druk sta? Zijn dat nuttige signalen of ondermijnen ze het succes van de organisatie/afdeling?

7. Jezelf trouw blijven

Succesvolle executives hebben een leiderschapsstijl die past bij de behoeften van de organisatie én bij hun eigen opvattingen en persoonlijkheid. Een carrière is een marathon – geen sprint. Wie niet trouw aan zichzelf blijft, krijgt op den duur onherroepelijk de man met de hamer op bezoek.

De vragen die je jezelf moet stellen:

— Geeft mijn leiderschapsstijl weer wie ik echt ben? Voel ik me er lekker bij?
— Kom ik voldoende op voor waar ik voor sta?
— Ben ik te politiek correct?
— Hou ik me in of schrik ik ervoor terug om mijn kijk op dingen te geven uit angst m’n bonus of promotie mis te lopen?

Bron: Harvard Business Review