Wel kostenbesparing bij outsourcing: ´Steek veel energie in de businesscase´

Outsourcing leidt niet vanzelfsprekend tot kostenbesparing. Met een businesscase kan worden beoordeeld of outsourcing kostenvoordeel oplevert. Waaraan moet je denken bij het opstellen ervan? (door Cees de Boer (Deloitte Consultancy))

Belangrijkst aandachtspunt bij organisatieconcepten als ´shared services´ en ´outsourcing´ is kostenbesparing. Organisaties kiezen om uiteenlopende redenen voor outsourcing: het variabel maken van (voorheen) vaste kosten, meer focus op de kernactiviteiten en optimalisatie van kwaliteit en kosten. In principe kan alles worden uitbesteed, zolang de kernactiviteiten van de organisatie maar intact blijven. In de jaren negentig zijn met name ict-activiteiten uitbesteed. Tegenwoordig kijkt men steeds meer naar business process outsourcing (bpo) van andere activiteiten, zoals personeelszaken (hr) of de financiële administratie. Goodyear, Procter & Gamble, BP en General Motors hebben behalve de ict inmiddels ook grote delen van de financiële administratie en de hr-activiteiten uitbesteed.

Processen goedkoper maken
Om aan de doelstelling van kostenreductie te voldoen, moet een organisatie significante veranderingen doorvoeren. Kostenbesparingen zijn grofweg op drie manieren te realiseren:

De klantspecifieke processen aanpassen via best practices (re-engineering, moderne technologie toepassen). Dit kunnen organisaties zelf doen. Uitbesteding aan een outsourcingprovider leidt op de korte termijn niet tot kostenreductie, maar juist tot investeringen. Bovendien wil de outsourcingprovider een marge hebben op zijn diensten.

De serviceniveaus/kwaliteit verlagen. Dit is in de praktijk niet erg wenselijk. Organisaties die hun activiteiten outsourcen, willen dit vaak alleen doen tegen gelijkblijvende of hogere kwaliteit.

Grootschalig organiseren van processen (schaalvoordelen), bijvoorbeeld door de activiteiten te bundelen (interne shared services). Er is wel een grens aan schaalvoordelen, een grens die wordt bepaald door de omvang van de organisatie. Outsourcingproviders kunnen een grotere schaal realiseren door te werken voor meerdere klanten. Dit kan alleen als de processen niet klantspecifiek worden ingericht, als het dus standaardprocessen zijn. Outsourcing kan dan op redelijk korte termijn tot kostenbesparingen leiden: de klant geeft zijn eigen processen min of meer op en accepteert de standaardprocessen van de provider. Wel zullen er bijkomende kosten moeten worden gemaakt om de standaardprocessen van de outsourcingprovider te integreren met de klantprocessen die niet door de provider worden uitgevoerd.

Dit leidt tot de volgende conclusie. Als de belangrijkste drijfveer van outsourcing kostenreductie is, kan die alleen worden gerealiseerd door een grotere schaal te bereiken. Voor de organisatie betekent dit onder meer dat zij bereid moet zijn om de standaardprocessen van de provider te accepteren.

De businesscase
Het is van groot belang eerst alle voordelen en nadelen kwalitatief en kwantitatief goed in kaart te brengen. Dat betekent dat er zorgvuldig onderzoek moet worden gedaan naar de provider die de uit te besteden dienst moet overnemen, én naar de eigen situatie van die dienst. Een businesscase geeft uitsluitsel over de vraag of de outsourcing een kostenvoordeel oplevert. Overigens zal de businesscase tijdens het traject regelmatig moeten worden bijgesteld op basis van de inzichten die al doende ontstaan. Bij het opstellen van de businesscase moeten de volgende elementen aan de orde komen.

Welke processen en activiteiten besteden we uit? De organisatie moet eerst vaststellen uit welke processen en activiteiten de betreffende dienst bestaat. Waar komen de onderbrekingen of ‘knippen' in het proces te liggen? Wat blijft achter en wat wordt uitbesteed? Dit bepaalt de coördinatiepunten tussen de klant en leverancier. Ook moet worden bekeken in hoeverre werknemers of andere resources worden overgedragen aan de outsourcingprovider, wat medebepalend is voor de uiteindelijke kosten.

Wat zijn de huidige kosten van de processen en activiteiten?Het is niet makkelijk om de huidige kosten van de geïdentificeerde processen en activiteiten vast te stellen. Toch moet het gebeuren, want de organisatie kan dan beter over prijzen onderhandelen met providers. Ook is de kans dan kleiner dat de organisatie later voor verrassingen komt te staan. In de huidige kosten spelen drie componenten een grote rol:
- salariskosten en alle andere personeelsgerelateerde kosten;
- it-kosten (hardware, software, lan/wan);
- algemene overheadkosten.

Van belang zijn verder allerlei dienstspecifieke kenmerken, zoals - bij ict - het aantal servers, desktops en laptops, de infrastructuur en de hoeveelheid en variatie in softwarepakketten. Dergelijke kenmerken bieden inzicht in de kostprijs van de huidige activiteit. En ze komen goed van pas bij de prijsonderhandelingen met providers. 

Andere kosten
Voorafgaand aan en bij de overdracht van activiteiten worden kosten gemaakt, bijvoorbeeld bij de selectie van de outsourcingprovider. Providers moeten worden geïdentificeerd, en kandidaten moeten worden geanalyseerd op het gebied van kredietwaardigheid, klantenportfolio, schaalgrootte, proceskennis, betrouwbaarheid, flexibiliteit en cultuur. Een onderschatte kostenpost is het managen van de relatie met de outsourcingprovider. Vooral bij complexe uitbestede activiteiten is dat van belang. Er moet periodiek over de kosten en kwaliteit worden gerapporteerd om transparantie te bieden aan de organisatie. Als de prestatie achterblijft of als er problemen zijn bij de uitvoering van de activiteiten, moet de organisatie zich intensief met bepaalde zaken blijven bemoeien. Daarnaast worden er kosten gemaakt in het kader van de standaardisering: activiteiten moeten worden aangepast voor de provider.

Dan zijn er nog de contractkosten. De contracten worden voornamelijk door de outsourcingprovider opgesteld, maar de organisatie zal zelf ook juridische expertise moeten inhuren om de contracten te analyseren. Ook moet de organisatie afspraken maken met de outsourcingprovider over het doorbelasten van kosten die deze provider maakt bij het verbeteren van activiteiten als gevolg van innovatie. Bijvoorbeeld doordat er nieuwe softwarefunctionaliteiten worden gebruikt.

De uiteindelijke kostprijs is voor een groot deel ook afhankelijk van de outsourcingprovider. Voor hem gelden uiteenlopende factoren die de kostprijs mede bepalen, waaronder de scope van de activiteit, het type en aantal gebruikers, de lengte van het contract, de mate van standaardisatie, de ervaring met de activiteiten/markt van de klant en de locatie van uitvoering (in een lagelonenland of in Europa).

Service level agreement
Als de activiteiten uiteindelijk zijn uitbesteed, houdt de verantwoordelijkheid van de outsourcende partij niet op. De klant/leverancier-relatie die is ontstaan, vergt veel afstemming - met name op het gebied van kwaliteit en kosten. De afspraken worden vastgelegd in service level agreements (sla's), en die worden gemeten aan de hand van prestatie-indicatoren. De klant kan op basis hiervan vaststellen of de provider zich aan de afspraken houdt. In een sla moet gedetailleerd worden weergeven hoe de diensten worden aangeboden en tegen welke kosten. Daarbij moet het contract prestatie-indicatoren bevatten op basis waarvan de kosten en de kwaliteit van de geleverde activiteiten zijn te meten.

De markt van aanbieders van outsourcingdiensten is nog steeds geen volwassen markt. Outsourcingproviders bevinden zich met name in de ict-markt, waar de onderlinge concurrentie heeft geleid tot lagere prijzen voor outsourcingdiensten. Deze outsourcingproviders hebben nog niet zo veel ervaring op het gebied van hr en financiële administratie. Voor andere diensten (dan ict) is het aanbod beperkt en de concurrentie dus ook nog niet groot.