Weet wat je uitbesteedt!

De concurrentiefactor van de toekomst is niet langer het product of de dienst, maar vooral de manier waarop dit product of deze dienst bij de klant wordt gebracht, ofwel de processen.

Deze worden door IT ondersteund. Bedrijven die hun informatietechnologie uitbesteden, besteden in feite hun procesondersteuning uit. Zorg daarom dat je de processen kent, voordat je aan outsourcing begint.

Door de trend je als bedrijf te focussen op de kernactiviteiten wordt de toeleveringsketen – alle bedrijven die zitten tussen koetje en toetje – langer en langer. Het zijn daardoor niet meer zozeer bedrijven die met elkaar concurreren, maar volledige toeleveringsketens.

De keten die een product of dienst op de juiste tijd en op de juiste plaats aan de klant weet te leveren, is spekkoper. Mits deze toeleveringsketen er althans in slaagt om zich continu aan te passen aan de voortdurend veranderende klantwensen.

Voor de individuele bedrijven in die ketens betekent dit, dat ze zich niet alleen moeten aanpassen aan de schakels na hen – hun klanten – maar ook aan die voor hen – hun leveranciers – en aan de parallelle schakels – hun partners. Informatievoorziening is daarbij cruciaal, en daarmee IT.

'BPM-volwassenheid'

Bedrijven die hun IT uitbesteden, besteden in feite hun procesondersteuning uit. Daarmee verliezen ze vaak invloed op de snelheid waarmee ze hun processen kunnen veranderen. Dat ligt immers nu grotendeels in handen van de outsourcepartner. Ze boeten potentieel in op slagkracht en veranderkracht.

Tenzij ze een it-omgeving outsourcen die zo is ontworpen dat deze snel kan worden aangepast aan de wensen en eisen van afnemers, leveranciers, partners en uiteraard interne klanten. Bedrijven kunnen zo’n omgeving alleen ontwerpen als ze hun eigen processen goed kennen.

En daar gaat het vaak al mis, weet Ricardo Passchier van IDS Scheer, een specialist op het gebied van business process management (bpm). “Vraag op een willekeurige afdeling van een bedrijf aan de manager en drie medewerkers om het proces in kaart te brengen, en je krijgt vier verschillende plaatjes.”

Niet vreemd, want de meeste organisaties bevinden zich op een laag volwassenheidsniveau als het gaat om bpm, zo beweert IDS scheer die er een broodwinning uit probeert te halen..

Om te kunnen meten waar organisaties staan, ontwikkelde IDS Scheer een bpm-volwassenheidsmodel met vijf niveaus:

De meeste organisaties bevinden zich op niveau 1 – de processen zijn volledig gescheiden en er zijn maar weinig activiteiten beschreven, zodat iedere werknemer er zijn eigen procesje op na kan houden;

– of niveau 2 – een afdeling of business unit werkt op basis van dezelfde processen en is er een basic vorm van projectmanagement;

Nog maar weinig organisaties hebben hun processen over afdelingen heen gestandaardiseerd (niveau 3);

Op een niveau hoger (4) zijn de verschillende processen geïntegreerd, zodat de voorspelbaarheid toeneemt;

Het hoogste niveau van volwassenheid is dat processen zich uitstrekken tot de ketenpartners (niveau 5), zodat er echt sprake is van een geïntegreerde toeleveringsketen.

Passchier: “Bedrijven met een lage bpm-volwassenheid kennen weinig standaardisatie in hun processen en dus ook in hun it-hulpmiddelen. Iedere afdeling doet zijn eigen it-investeringen, wat een spaghettiautomatisering oplevert. Ga je dat uitbesteden, dan betekent dat automatisch heel veel geregel en afstemming.

Bedrijven met een hoge bpm-volwassenheid hebben hun processen gestandaardiseerd en geïntegreerd, wat betekent dat ze die ook op een eenduidige manier kunnen automatiseren. Dat betekent minder pakketten, minder interfaces, enzovoort. Besteed je zo’n omgeving uit, dan is er veel minder overdracht nodig. Bovendien is het in zo’n omgeving veel eenvoudiger om wijzigingen aan te brengen.”

Dit geldt overigens ook voor bedrijven die hun IT in huis houden. Het is dan ook niet vreemd dat it-projecten als zodanig nauwelijks meer bestaan, maar dat ze steeds vaker veranderingsprojecten zijn waarin IT slechts een component vormt en businesstransformatie centraal staat.

Geïntegreerde benadering

Een tweede succesfactor voor een snelle aanpasbaarheid van de it-omgeving is een geïntegreerde benadering van IT. In de meeste bedrijven zijn er verschillende afdelingen of functies die zich bezighouden met IT en informatievoorziening.

Er is een groep die verantwoordelijk is voor de ondernemingsarchitectuur, er zijn mensen die verantwoordelijk zijn voor erp- en andere bedrijfskritische applicaties (het ‘core application framework’), er zijn it-ers die zich bezighouden met ‘corporate performance management’ ofwel het verzamelen en consolideren van data, en tot slot ligt er een taak op het gebied van ‘governance, risk & compliance’.

“Het werkt niet langer om deze gebieden los van elkaar te beschouwen, ze groeien naar elkaar toe en vloeien in elkaar over,” weet Passchier. “Wij zien bpm als het gebied waar deze vier onderdelen samenkomen. Bedrijven met een hoge volwassenheid op bpm-gebied bekijken ze ook geïntegreerd.”

Helaas is het in de praktijk nog meestal zo dat ze los staan van elkaar, en dat betekent extra afstemming als een bedrijf zijn IT gaat uitbesteden.

Kortom: weet wat je uitbesteedt. Leveranciers roepen vaak en graag dat IT een commodity wordt, maar die uitspraak is slechts ten dele waar. In de meeste bedrijven zijn de processen nog lang niet zo gestandaardiseerd en geïntegreerd zijn dat er ‘water stroomt zodra je de kraan opendraait’.

De bpm-volwassenheid valt vaak nog vies tegen, er is weinig zicht op de inrichting, uitvoering en besturing van processen. Wordt deze ondoorzichtige chaos uitbesteed, dan leidt dat vrijwel zeker tot brandjes blussen achteraf – lees: meerwerk en torenhoge facturen. Als een organisatie bovendien nog afdelingsgericht werkt, dan leidt uitbesteding alleen maar tot extra overdracht en mogelijk frITie (inefficiency, langere doorlooptijd, meer fouten, et cetera).

Gaat het om uitgekristalliseerde processen die zijn gestandaardiseerd en geïntegreerd, dan kan de it-ondersteuning min of meer worden beschouwd als ‘commodity’. Maar gaat het om processen waarin maatwerk en creativiteit zijn vereist – en zijn dat niet de processen waarop bedrijven zich in toenemende mate willen onderscheiden? – dan is ook in de it-ondersteuning flexibiliteit en creativiteit gewenst. Dan is een aansturing op basis van sla’s niet bepaald de juiste weg.