Tien valkuilen voor uw businesscase

De businesscase is sinds jaar en dag een belangrijk instrument om it-kosten beheersbaar te maken. Toch worden nog veel projecten te laat en boven budget opgeleverd, als het überhaupt al tot een resultaat komt. Tien tips om het anders aan te pakken.

Hoe kan het dat er zoveel mis gaat tussen opdrachtgever en dienstverlener? En waarom leren we er zo weinig van en blijft het probleem voortsudderen?

Dat laatste snappen Eric van der Wolk en Joost van Bilsen overigens nog altijd niet zo goed. Zeven jaar geleden startten zij het bedrijf Business Case Entrepreneurs, kortweg BCE.

De aanleiding: hun beider fascinatie voor het feit dat zoveel it-projecten uitlopen in tijd en geld. Je zou denken dat bedrijven leren van gemaakte fouten. Er is immers de nodige ervaring met it-projecten.

Niets lijkt echter minder waar. Daarom nogmaals tien valkuilen bij het opstellen en uitvoeren van een businesscase. En uiteraard tien adviezen hoe deze het beste zijn te omzeilen.

1. De businesscase wordt enkel en alleen gezien als een berekening van kosten en baten.

Een businesscase moet starten bij een businessvraag: het bedrijf wil een nieuw product introduceren, de werkbelasting van een afdeling neemt toe en de wens is om door efficiëntere processen met een gelijk aantal fte’s meer werk te verzetten.

Vanuit dit soort vraagstukken kunnen vervolgens verschillende oplossingen worden bekeken en doorgerekend, maar daarbij moet de vraag leidend blijven en niet het nieuwe it-systeem.

2. De businesscase wordt uitsluitend gebruikt voor besluitvorming.

Maar al te vaak verdwijnt de businesscase gedurende het project in een la en neemt Prince II het over. Er wordt dan nog enkel gestuurd op afspraken met leveranciers, maar het uiteindelijke doel wordt uit het oog verloren.

Dat wakkert het gevaar aan van het ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’-syndroom, want soms blijkt gaandeweg het project dat de gemaakte technologiekeus wellicht niet de juiste was.

Als er geen businesscase meer op tafel ligt, wordt zo’n keus ook nooit meer heroverwogen. Een ander gevaar is dat het project groter en groter wordt omdat de technologie van alles mogelijk maakt. Zonder businesscase verdwijnt het oorspronkelijke businessdoel uit beeld.

3. Er is niemand persoonlijk verantwoordelijk voor het realiseren van het resultaat.

Of het is een externe consultant die op basis van uurtje-factuurje wordt betaald. Daardoor heeft niemand er echt belang bij dat de businesscase wordt gehaald. Maak de lijnmanager die de grootste vruchten gaat plukken verantwoordelijk voor het te behalen resultaat.

Hij of zij is immers degene die er ’s nachts van wakker ligt als het project mislukt. De projectleider mag best extern zijn, maar de rollen van projectleider en de eindverantwoordelijke voor het resultaat moeten gescheiden zijn.

4. Het is niet duidelijk hoe de baten te verzilveren zijn.

De meeste leveranciers hebben prachtige rekenmodellen die zogenaamd haarfijn aantonen waar tijdwinst of kostenbesparingen zijn te halen. Die modellen zeggen alleen niets onder welke specifieke omstandigheden die voordelen te verzilveren zijn.

Ze gaan ervan uit dat de baten altijd vanzelf volgen. Maar dat is lang niet altijd zo. Een voorbeeld: als je fte’s bespaart, moet je die mensen wel kunnen doorsluizen naar nieuwe functies. Maak dus in de businesscase duidelijk hoe je de baten incasseert.

5. De businesscase vertelt niets over de context.

Iedere businesscase heeft impact op minimaal vier aspecten:
* processen
* structuur
* besturing
* mensen.

Al deze onderdelen van de business moeten bekeken en doorgerekend worden en in een plan van aanpak vervat en op risico’s bekeken. Door deze uitvoerige aanpak neemt de businesscase al bijna de gedaante aan van een implementatieaanpak, die ook nog eens rekening houdt met de impact van bedrijfsrisico’s.

Deze uitgebreide aanpak heeft als voordeel dat krachten buiten het projectteam goed geïnformeerd zijn én kritisch kunnen meedenken.

6. Er klinkt te weinig ambitie in de businesscase door.

Een besparing of omzetstijging van 5 procent is geen reden om een businesscase te starten. Zo’n resultaat bereik je ook met de vitamine A van aandacht. Je kunt beter mikken op een verbetering van 20 procent, want dat dwingt je om dingen écht anders te gaan doen, om werkelijk te innoveren en om geijkte paden te verlaten.

Trek met de mensen op de werkvloer tijd uit om out-of-the-box te brainstormen. Vraag ze wat ze tegenhoudt om hun werk sneller of beter te doen en los met het nieuwe proces die pijnpunten op. De kans is groot dat als medewerkers op deze manier worden betrokken, ze zelf ook een grotere ambitie hebben dan die paar procent.

7. Er is een heilig geloof in de hockeystickprognose.

Deze valkuil is tegenovergesteld aan de vorige. Iedereen kent wel de hockeystickgrafiek die toont dat je eerst nog even door een klein dalletje moet, waarna de bomen tot in de hemel groeien. Deze grafieken zijn vrijwel nooit gebaseerd op feiten.

Het advies is: blijf realistisch en houd in je businesscase ook rekening met tegenvallers. Want één ding weet je zeker: er gaan dingen mis. Dat is nu eenmaal inherent aan een complex veranderproces.

Je kunt niet alles van tevoren dichttimmeren. En probeer je dat wel, dan gaat er zoveel tijd zitten in het maken van de businesscase dat je per definitie achter de feiten aanloopt op het moment dat het project loopt.

8. De leverancier wordt betaald voor afleveren it-systeem niet voor het behaalde resultaat.

Zoals bij de eerste valkuil al genoemd moet de businessvraag leidend zijn en niet het it-systeem. Reken daarom alle betrokkenen af op het feit of het beoogde resultaat is gehaald en niet op de vraag of het systeem is opgeleverd.

Dat is niet altijd makkelijk en vaak ook niet voor 100 procent te realiseren, maar met enige creativiteit lukt het altijd wel om enkele elementen van een resultaatbeloning mee te nemen. Hiermee bewerkstellig je dat externe dienstverleners zich opstellen als partner in plaats van als leverancier.

9. Een project wordt enkel vanuit formele projectmanagementmethoden geleid.

Een businesscase maak je alleen bij een complex project, vaak een project dat zich afspeelt in het hart van de organisatie. Dat vraagt om meer dan alleen een standaard projectmanagementaanpak.

Het is noodzakelijk om een project vanuit de inhoud te managen, vanuit het primaire proces. Dat brengt met zich mee dat een projectmanager meer moet zijn dan een mijlpalenmanager.

Hij moet oog hebben voor de volledige context (zie ook valkuil 5) en een project opleveren dat een antwoord geeft op de businessvraag (zie ook valkuil 1).

Maak dus niet voor ieder project een businesscase. Een noodzakelijke vervanging van bijvoorbeeld randapparatuur moet gewoon gebeuren, ook als het risico op uitval niet kan worden gekwantificeerd. Bovendien is ooit bij de investering in deze hardware al rekening gehouden met een bepaalde afschrijftermijn.

10. Details leiden de aandacht af.

Veel businesscases zijn zo uitgebreid dat projectmedewerkers door de bomen het bos niet meer zien en geen onderscheid meer kunnen maken tussen de hoofd- en bijzaken.

Daarmee schiet de businesscase zijn doel voorbij en is het zo’n dik pak papier geworden dat iedereen ongelezen opzij schuift. Gebruik de businesscase als kompas: de richting is duidelijk, maar er zijn kleine koerswijzigingen mogelijk.

Zo houdt je ook ruimte om voortschrijdende inzichten te gebruiken.