Slim samenwerken startpunt van succesvolle outsourcing

Wanneer meerdere partijen betrokken zijn bij outsourcing kunnen snel complicaties ontstaan. Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden kan het oplossen van problemen in de weg staan. CSC wil dat bestrijden met een aanpak die onder de naam Dynamic Sourcing door het leven gaat. Hierbij zijn de verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld en, zeker zo belangrijk, werkt iedereen op basis van gelijkheid aan projecten. Ook de opdrachtgever.

Bij samenwerkingsverbanden met meerdere partners kan het lastig zijn de verantwoordelijkheden voor de diverse onderdelen van de dienstverlening goed te verdelen en vast te leggen. Bij het outsourcen van ICT worden de werkzaamheden vaak opgedeeld in brokken als desktop, hosting en netwerkelementen. Veel klanten hebben de neiging voor elk van die elementen een andere leverancier te kiezen, die hiervoor bekend staat als de beste in zijn branche.
Daarmee heeft de klant, in veel gevallen de cio, zijn it-landschap verdeeld in meerdere onderdelen die worden uitbesteed aan verschillende partijen. Binnen de eigen organisatie heeft een cio bovendien te maken met zijn eigen business units en processen. Zij zijn als gebruikers de ‘echte’ afnemers, en de te leveren ict-diensten moeten passen binnen de eisen en wensen van die business units.
Wanneer er iets fout gaat met de ict-dienstverlening wordt het gecompliceerd. De cio gaat in eerste instantie naar de betrokken leverancier. Maar vooral als het gaat om een probleem dat meerdere onderdelen van de service raakt is de kans groot dat de leveranciers onderling naar elkaar gaan verwijzen. En ondertussen werkt die toepassing nog steeds niet. De cio wordt zo opgezadeld met een forse extra last. Hij moet nu alsnog een aparte organisatie in het leven roepen om de ict-outsourcing te regisseren en te coördineren. Waar hij aanvankelijk dacht het allemaal eenvoudiger zou worden, en hij met minder mensen toe zou kunnen, moet hij nu extra mensen mobiliseren om problemen op te lossen, ieder met specifieke kennis van zaken.

GELIJKWAARDIGE PARTNERS
Dat is niet de meest ideale manier om uitbesteding te regelen. CSC heeft daarom een model ontwikkeld om outsourcing met meerdere partijen op een alternatieve manier te regelen. Dit is ondertussen al bij diverse partijen met succes in praktijk gebracht. “Om te zorgen dat outsourcing met meerdere partijen goed verloopt, is het van belang dat de druk die de cio voelt uit de business unit op een positieve manier wordt doorvertaald naar de leveranciers, zodat zij ook de druk voelen. Vooral wanneer er problemen zijn”, aldus Cees Heemskerk, Global Account Executive CSC Nederland. “Op die manier wordt iedereen gestimuleerd om oplossingen te zoeken voor een probleem.”
Een belangrijk middel om dit te bereiken is het verdelen van de verantwoordelijkheden op een manier waardoor opdrachtgever en opdrachtnemers gelijkwaardige partners worden. Heemskerk: “Waar je normaal één opdrachtgever en een aantal opdrachtnemers hebt, wordt nu een situatie gecreëerd waarbij alle partners gelijkwaardig zijn. Voelt één partner een bepaalde druk, dan voelen alle partners die en zullen zij geneigd zijn gezamenlijk naar een oplossing te zoeken.”
Er ontstaat zo een derde outsourcingvariant, Dynamic Sourcing, naast de twee traditionele varianten single sourcing en multi sourcing. Bij single sourcing werkt de klant met één partner. Deze vorm van sourcing wordt voornamelijk gedreven door kostenreductie en het verlangen de eigen organisatie zoveel mogelijk te ontlasten. In de volgende generatie, multi sourcing, werken opdrachtgevers samen met meerdere partners, volgens het 'best of breed'-principe. Vaak wordt één partner aangesteld als hoofdaannemer. Heemskerk: “In de praktijk wordt het coördinatieprobleem van de klant één niveau lager gelegd, bij de hoofdaannemer. Dat blijkt in de praktijk niet goed te werken.”

BETALINGSSTRUCTUUR
De beste manier om de nieuwe vorm van samenwerking te garanderen, wordt gevormd door financiële stimuli. Dat zijn dan ook de sterkste drijfveren bij Dynamic Sourcing. De diensten worden opgedeeld in deelservices, waarbij geen gebruik wordt gemaakt van de gebruikelijke verdeling volgens de verticale service-elementen als desktop en servers, maar van een horizontale.
Deze deelservices lopen over alle service-elementen heen. Iedere partner is voor één deelservice verantwoordelijk. Een deelservice kan bijvoorbeeld worden gevormd door de beschikbaarheid van een applicatie – inclusief functioneel en technisch applicatiebeheer, netwerk, hosting en desktop - of het afhandelen van een incident. De partner die voor deze deelservice verantwoordelijk is, krijgt betaald door de business-unit. De partner betaalt op zijn beurt weer de andere partners voor de componenten van de deelsservice die zij leveren. Als één component van deze service niet voldoet, werkt de totale deelservice niet. In dat geval krijgen alle leverende partners niet betaald. Het is in deze constructie dus een gezamenlijk belang om de service te herstellen.
Omdat voor verschillende deelservices steeds andere partners de eindverantwoordelijkheid hebben, ontstaat er ook op die manier een evenwicht tussen de partners. “Zo voorkom je dat één partij alle anderen kan benadelen”, zegt Heemskerk. “Voor de klant, die een beleid moet uitzetten, is het van belang dat hij door dit evenwicht minder perikelen heeft. Daarnaast kan hij makkelijker afspraken maken met de business units, bijvoorbeeld over innovaties. Een innovatieproject kan dan worden neergezet bij een combinatie van partijen waarbij iedereen op gelijk niveau werkt. Als er geïnnoveerd moet worden, doen ze dat met elkaar. Er wordt van tevoren een afspraak gemaakt om bijvoorbeeld een bepaald product te ontwerpen en als dat lukt brengen ze het voor een bepaald bedrag aan de man bij de business unit. Het financiële risico wordt daarmee veel lager, want de afspraak die vooraf wordt gemaakt is dat er pas betaald wordt als het werkt. Het enige risico dat de partijen lopen, is dat het eindproduct niet werkt en dan worden ze geen van allen betaald. Ze hebben er dus alle belang bij om het werkend te krijgen.”

INNOVATIE
Een andere manier om gelijkwaardigheid te krijgen tussen de partners, is het organiseren van de ontwikkeling van volledig nieuwe diensten. Een dergelijk traject bestaat in de regel uit business development, service-ontwikkeling en service delivery. De back office houdt tenslotte het hele traject financieel en inhoudelijk in de gaten. Het proces wordt verdeeld in een aantal delen dat gelijk is aan het aantal partners. Hierdoor worden partners ook in het ontwikkel- en leveringstraject van elkaar afhankelijk gemaakt.
Heemskerk: “Elk van de delen wordt dus bij een andere partij ondergebracht. Pas wanneer het volledige traject doorlopen is en er geleverd wordt, komt er geld binnen. Alle partijen zijn dus gehouden aan het goed laten slagen van het gehele traject. Bovendien wisselen in dit model de portefeuilles door de jaren heen van partner. Het grote belang daarvan is de balans, waarmee je gelijkwaardigheid creëert en waardoor de projecten succesvol worden. Zo leidt business development tot zaken die daadwerkelijk realiseerbaar zijn en waar je geld mee kunt verdienen.”
In het organiseren van dit model speelt de klant een sleutelrol. “Van nature zijn leveranciers erop gericht te streven naar het verkopen van alle aspecten en willen ze een one-stop-shop zijn, ook voor zaken waar ze eigenlijk minder goed in zijn. Desnoods huren ze dan zelf derden in. De drive vanuit de leverancier is dus die van hoofdaannemer om de klant alle zorgen uit handen te nemen. Het is dan aan de klant om te zeggen dat hij in zijn belang een ander regiemodel wil zoals dat van Dynamic Sourcing.“