Outsourcen is ook mensen losknippen

Pensioenbeheermaatschappij AZL in Heerlen besloot in 2006 tot het outsourcen van zijn postkamer, repro en archief. Post voor AZL komt sinds 2007 binnen in het shared service centre van Ricoh in Kerkrade. Begeleidend adviseur Hans Kaashoek van Strategy Partners vertelt over het proces.

ALZ begon eind 2005 na te denken over het wel of niet uitbesteden van de afdelingen documentaire informatievoorziening (DIV): postkamer, repro en archief. Veranderende regelgeving en voortschrijdende technologie hadden ertoe geleid dat papierstromen steeds vaker gemengd werden met digitale informatie. Brieven en e-mail, pdf en hard copy, archiefmap en cd. Het in goede banen leiden van die hybride stromen aan gegevens vereiste een andere inrichting van alle processen rondom documentenbeheer én een investering in nieuwe technologie.

AZL was al gestart met het digitaliseren van alle dossiers in de pensioenbeheeromgeving, zoals contracten, correspondentie en klantgegevens. Ze hadden reeds een content management systeem geselecteerd en implementeerden dit stapsgewijs. Dat draaide naar tevredenheid en zou langzaam uitgebreid worden naar meerdere documentstromen in de organisatie, om uiteindelijk alle pensioengerelateerde documenten te bevatten.

CFO Wim Hoogers stelde zichzelf de vraag of AZL de verregaande digitalisering en alle consequenties daarvan voor de div-afdeling op zijn eigen schouders wilde nemen of dat het verstandiger was dit deels of helemaal uit te besteden. IT mag dan wel cruciaal zijn voor de zakelijke dienstverlening van AZL, maar dat maakt het nog niet tot een it-bedrijf.

Daarbij betekende de migratie van papier naar digitaal dat er meer specialisten in huis gehaald moesten worden. AZL besloot zich te houden bij zijn kerncompetenties en ging op zoek naar een outsourcingspartner, die hen de postkamer, archief en reproafdeling uit handen zou nemen.

Knippen

Om te helpen bij het selecteren van de juiste leverancier, schakelde AZL het onafhankelijk adviesbureau Strategy Partners in, dat gespecialiseerd is het verzamelen van kennis over de documentmanagement-industrie en het geven van advies in en over de branche.

Managing director Hans Kaashoek: “Div-gerelateerde omgevingen zijn traditioneel niet het meest innovatieve. De mensen op de werkvloer zijn niet altijd de hoogst opgeleide, maar hebben wel enorm veel kennis van en binding met de organisatie. De postmedewerker met twintig jaar ervaring weet zeven jaar na het vertrek van meneer De Jong nog waar hij werkte en wie zijn vervanger is. En de mensen zijn vaak erg flexibel. Als je om vijf voor vijf nog binnenstormt met het vriendelijk verzoek of die belangrijke mailing nog de deur uit kan, dan is Repro Wim meestal niet te beroerd de mouwen op te stropen en nog even te helpen. Mensen werken uitvoerend, maar altijd met een directe opdrachtgever. Ze weten met en voor wie ze werken, ze lopen letterlijk de organisatie in en halen en brengen de post. Wanneer je gaat outsourcen, haal je die mensen daar weg. Waar zet je dan precies de knip in je organisatie?”

Businesscase

Kaashoek: “Omdat wij zowel opdrachtnemer als klant adviseren, zijn wij ongebonden en hebben wij geen voorkeur voor leverancier. Wat wij voor AZL zochten was een strategische partner die zich vooral kon inleven in de business case en niet zozeer zijn eigen technologie wilde doordrukken.” Met de kennis die het bureau heeft van de markt, benaderden zij in eerste instantie vijf leveranciers. Drie werden uitgenodigd om een operationeel en financieel voorstel te doen.

“Ricoh keek naar de dienstverlening, meer dan naar de technische hulpmiddelen. Als je printvolume overneemt en je zegt ‘maar eerst onze hardware erin en de oude eruit’ - wat een andere leverancier deed – begrijp je het niet. Inleven in de businesscase telt en Ricoh liet zien dat zij dat kunnen.”

Strategy Partners bleef als adviseur aan de kant van AZL en keek mee met het proces. “Natuurlijk wilde AZL kosten besparen door te outsourcen, maar zij zochten geen leverancier die ze het vel over de neus konden trekken. Ze wilden een werkbaar partnership en niet per se alleen de goedkoopste. Ze kozen voor de best passende, wetende dat er genoeg onvoorzien komt in zo’n traject en dan is een goede dialoog nodig.”

Het verwachtte prestatieniveau werd goed gedocumenteerd, maar wel met ruimte voor mogelijke veranderingen. Kaashoek: “Bedrijven hebben de neiging hun huidige situatie tot in detail te beschrijven en die stapels documentatie als prestatie-eis neer te leggen bij de vendor.

Maar het heeft weinig zin het heden zo gedetailleerd te beschrijven. De situatie gaat veranderen en je weet niet precies wat de toekomst brengt, hoe je business verandert, wat er gebeurt met het huidige volume aan print en post. Daarom is het veel belangrijker dat je als outsourcingspartners elkaar aanvoelt, dat er kennis is van de business en de markt, dat je elkaar kunt stimuleren en inspelen op veranderingen.”

Mensen en IT

De complete div-divisie van AZL in Heerlen is uiteindelijk uit huis geplaatst, inclusief ruim vijftien medewerkers, naar een shared service centre van Ricoh in Kerkrade. “Postontvangst, -digitalisering en –verwerking en printen kan je overal doen. Dat betekent wel dat de it-infrastructuur aangepast moest worden. AZL moest opeens de firewall openstellen aan een derde partij om de gedigitaliseerde post in het cms te kunnen laten lopen. Dat vereiste de nodige it-kennis.” En een discussie over wie de megabitverbinding zou betalen die aangelegd moest worden.

Niet onbelangrijk, maar wat Kaashoek vooral interesseert zijn de gevolgen voor de mensen. De AZL-medewerkers die altijd direct in contact stonden met hun opdrachtgever, werden nu een soort productiemedewerkers van Ricoh. Zij werkten opeens voor een profitcenter en moesten commerciëler gaan denken.

AZL nam afscheid van kostenfactoren en Ricoh nam ze over om geld mee te verdienen. “Eerlijk gezegd zitten er drie jaar na dato nog weinig. Zij zitten elders in de organisatie of hebben nieuwe banen. Hun kennis is daarmee ook vertrokken. In veel it-outsourcingsprojecten speelt dit minder: dan gaat het om de features en functies van een systeem. Toch moet ook daar naar de menselijke kant gekeken worden.”

Meedenken

Na dik drie jaar werken met een uitbestede div-divisie is AZL tevreden over de bedrijfseconomische resultaten. Het gedocumenteerde prestatieniveau liet voldoende ruimte voor Ricoh om te kunnen inspelen op veranderingen. Het zou indertijd makkelijker zijn geweest als AZL één overall div-contactpersoon had gehad die alles wist van de inhoud, processen en strategie.

Kaashoek: “AZL had geen centraal aanspreekpunt voor alle documentgerelateerde processen en Ricoh had een business development manager outsourcing met een target en daarachter een hele organisatie. In de beginfase vereiste dit dus erg veel uitzoek- en afstemwerk. Ricoh deed wat ze beloofden te doen, maar had best nog wat proactiever en toekomstgerichter mogen zijn: ‘kijk, dit kunnen wij voor je doen in deze dynamische financiële sector.’

Het is de traditionele spagaat bij outsourcingsprojecten: overnemen en optimaliseren of ook (financiële) ruimte laten voor vernieuwingen? Ja, er is nu een goede vorm van samenwerken, maar nog niet altijd in de vorm van ‘denk mee, voor en met mij’. AZL had destijds geen lange termijn div-visie, maar dat kan je ook niet altijd verwachten van een pensioenbeheermaatschappij. Je hoopt dat de leverancier wel vooruit denkt, maar leveranciers zijn eerder geneigd te benutten wat er is. Maar Ricoh was ook gekozen omdat ze juist bezig waren met innovatie binnen andere grote organisaties en die ervaring hebben ze gelukkig goed gecommuniceerd.”

Verder denken

Kaashoek zegt dat de meeste opdrachtgevers kiezen voor korte lijnen en kostenbesparingen en daarom outsourcen naar traditionele, outputgerichte dienstverleners. “Dan zet je jezelf klem in innovatie. Outsourcen is geen afstoten. De div-afdeling blijft een onderdeel van de organisatie, ook al regelt iemand anders het. Toekomstplannen en veranderingen in strategie en technologie moeten ook worden gecommuniceerd met de outsourcingspartner, zodat die daarop kan inspelen.

Stel dat AZL ooit zou besluiten tot MyAZL.com en alle digitale post via een webportal zou laten binnenkomen en versturen. Dan is het nog steeds div en dan is het nog steeds iets dat ze met een leverancier moeten bespreken. Je kunt een leverancier niet in afnemende papierstromen laten doodbloeden terwijl jij ondertussen je businessvisie en –strategie naar een elektronische dienstverlening verandert.”