Organiseren in de 21-ste eeuw

Veel bedrijven zijn overtuigd van de voordelen van het nieuwe werken, maar hikken aan tegen de invoering ervan. Samen met zusterbedrijven v-work en C-dynamics ontwikkelde het bedrijf e-office een aanpak om deze bedrijven op weg te helpen. Een aanpak die e-office zelf moest leren met vallen en opstaan. ‘Wij hebben het gedaan, we hebben fouten gemaakt, en daar heel veel van geleerd.’

Roland Hameeteman is trots. Trots dat zijn boek, De kracht van mensen, overal goed is ontvangen. Vrijwel alleen maar lovende recensies, en Hameeteman heeft er bijna een dagtaak aan om aan alle verzoeken voor interviews te voldoen. Niet zo verwonderlijk eigenlijk, want De kracht van mensen is het verhaal van een ondernemer die al in 1991 besloot om het helemaal anders te gaan doen. Geen regels, geen functies, geen hiërarchie, informatie open en toegankelijk voor iedereen. Een naïeve voorloper van het nieuwe werken, zou je kunnen zeggen, of van work21 zoals e-office het nieuwe werken noemt. Naïef doordat de meeste mensen toch wel wat grenzen nodig hebben. Blijkt. Hebben ze die niet, dan hebben ze de neiging om de ruimte die ze bespelen zo klein mogelijk te maken, uit angst om fouten te maken.
Dit ontdekte Hameeteman ‘the hard way’, en zijn bedrijf ging er bijna aan failliet. Bijna ook werd e-office maar weer een gewoon bedrijf, met managers en strikte scheidingen tussen afdelingen en functies. Bijna, want gelukkig ontdekte Hameeteman op tijd hoe het dan wel moest. Het bedrijf geeft al zijn medewerkers nu een speelveld waarop ze mogen acteren, en een groeicoach die ze helpt te groeien. Iedere medewerker formuleert zijn doelen en vertaalt die in concrete, kleinere stappen. ‘Zorg verder voor de juiste omstandigheden,’ zegt Hameeteman enthousiast, ‘zoals een sfeer van vertrouwen, gedeelde waarden en de juiste tools, en je zult zien dat mensen bijna als vanzelf gaan groeien. En als je mensen groeien, dan groeit de organisatie als geheel ook.’
Het klinkt inderdaad bijna te mooi om waar te zijn. Toch heeft e-office laten zien dat het kan en dat het een bedrijf heel veel kan opleveren. Zo staat het middelgrote softwarebedrijf al jaren bovenin de lijst van Great places to work. En ook zakelijk gezien boekt e-office het ene succes na het andere. Veel grote ondernemingen kloppen bij Hameeteman aan met de vraag hoe zij het nieuwe werken moeten invoeren. ‘Veel bedrijven willen wel, maar ze weten niet waar ze moeten beginnen. Wij hebben het gedaan, we hebben fouten gemaakt, en daar heel veel van geleerd,’ zo verklaart Hameeteman deze interesse. Om deze ondernemingen zo goed mogelijk te kunnen helpen, heeft e-office twee zusterbedrijven opgezet: v-work en C-dynamics. Gezamenlijk hebben de drie bedrijven een aanpak ontwikkeld voor de invoering van het nieuwe werken, waarbij e-office verantwoordelijk is voor de techniek, v-work voor de organisatie en de strategie en C-dynamics voor de cultuur- en gedragsverandering.

UITGANGSPOSITIE
‘Wij merken,’ zegt Ellis Boswerger van v-work, ‘een enorme interesse voor het nieuwe werken of work21 bij het Nederlandse bedrijfsleven. Shell, Philips, ING, de Belastingdienst; er is bijna geen grote organisatie in Nederland die er niet mee bezig is. Vaak begint het met de inrichting of de techniek. Dan worden er bijvoorbeeld allemaal flexplekken ingericht of gaat het bedrijf werken met Microsoft Office Sharepoint. Dat blijkt dan vervolgens niet te werken. Mensen kunnen elkaar niet vinden of missen de gezelligheid en gaan dan toch maar weer elke dag op kantoor zitten. Maar dan zitten ze nu veel krapper dan daarvoor en loop je de kans dat ze helemaal niet meer samenwerken. Dus het nieuwe werken gaat veel verder dan alleen de inrichting van het gebouw of de technologie; het gaat over hoe je met elkaar wilt samenwerken en wat het gezamenlijke doel is.’
Om een goed beeld van de organisatie te krijgen en hoe er wordt samengewerkt, start v-work met een work21-analyse. Deze meting lijkt enigszins op de Factor 4 Index die ontwikkeld is door Microsoft en Boer & Croon NeXtrategie, maar gaat nog een stap verder in het meten van de werkelijke activiteiten van medewerkers. ‘Dan moet je dus aan hele praktische dingen denken: werk je aan veel verschillende taken tegelijk, hoe communiceer je het liefst, welke instrumenten gebruik je, hoe vaak vergadert een team? Wat je dan ziet, is dat de uitgangspositie van bedrijven enorm kan verschillen. Bij sommige bedrijven heeft bijna niemand bijvoorbeeld een mobiele telefoon, soms hebben ze zelfs geen toegang tot internet. Dus deze analyse geeft een beeld van hoe snel de organisatie het nieuwe werken kan oppikken en waar de grootste obstakels te verwachten zijn.’

VAN ONDEROP
Vanuit deze uitgangspositie wordt vervolgens een gewenste situatie vastgesteld en de stappen die daar naartoe moeten leiden. ‘Het is niet iets wat in één dag staat. En vergeet niet: ondertussen moet de winkel gewoon open blijven.’ Om de invoering behapbaar te houden, start v-work vrijwel altijd met een pilot. Op basis van deze pilot en de ervaringen van de medewerkers en managers wordt vervolgens een aanpak voor de hele onderneming gekozen. Boswerger: ‘Belangrijk is dat je het van onderop laat komen, zo weinig mogelijk topdown. Je begint wel met helder maken waarom de organisatie hiervoor kiest, een taak van het management, maar vervolgens laat je zoveel mogelijk aan de medewerkers zelf over. Zoveel mogelijk plenair, zodat iedereen zijn vragen en zorgen bij elkaar kwijt kan.’
‘Van veraf naar dichtbij,’ noemt Boswerger de aanpak. ‘Het management maakt eerst duidelijk waar het grotere geheel naartoe gaat. Vervolgens gaan medewerkers aan de slag met de vraag: wat betekent dat voor hoe wij samenwerken? Hoe vaak vinden wij het nodig om te vergaderen, hoe vaak willen we elkaar zien? Je moet mensen daar redelijk vrij in laten, uiteraard wel binnen de randvoorwaarden en mogelijkheden. En je moet het organiseren, want het gaat niet vanzelf. De derde stap is dan: wat betekent dit voor je persoonlijke ontwikkeling? Welke doelen stel ik mijzelf en hoe past dit dan weer in het geheel?’
Volgens Boswerger is het belangrijk dat alle aspecten van work21 tegelijk worden aangepakt omdat het anders niet gaat werken. ‘De meeste bedrijven zien mooie flitsende kantoren voor zich of richten zich alleen op de technologie. De mensen en de organisatie zijn vaak een sluitpost, terwijl daar nu juist de sleutel tot succes zit. Ik denk dat wij een voordeel hebben omdat wij alle drie aspecten beheersen, samen met C-dynamics en e-office.’

DRIJFVEREN
Waar e-office zich vooral concentreert op de technologie, onder meer met producten van Microsoft en IBM, daar richt C-dynamics zich op het mensstuk. ‘We maken gebruik van Management Drives,’ vertelt Gonny Vink. ‘Dat is een instrument waarmee je de drijfveren van mensen en teams heel goed in kaart kunt brengen. Dat gebeurt aan de hand van kleuren. Als je bijvoorbeeld heel veel oranje in je profiel hebt, dan ben je erg doelgericht en gericht op de korte termijn. Om goed te kunnen samenwerken, is een gemeenschappelijk doel nodig, anders bestaat de kans dat iedereen een andere kant opgaat. Samenwerken wordt door mensen heel verschillend ingekleurd. Je begrijpt dat dit handig is om te weten als je beter wilt samenwerken. Maar dat geldt ook voor andere begrippen, zoals kwaliteit of professionaliteit: iedereen geeft daar vanuit zijn eigen drijfveren een andere invulling aan.’
Management Drives is niet perse ontwikkeld voor work21, benadrukt Vink, maar helpt wel om het veranderingsproces dat moet leiden tot de nieuwe manier van werken tot stand te brengen en te borgen. ‘Uitgaan van de drijfveren van mensen zit ook in work21. En vertrouwen: om elkaar te kunnen vertrouwen, moet je elkaar kennen, moet je weten wat de ander drijft. Het inzicht in deze drijfveren is uitermate waardevol voor het succesvol uitvoeren van verandertrajecten. ’
Naast de grotere veranderingstrajecten adviseert Vink organisaties ook bij kleinere ongemakken, zoals e-mailstress. ‘Dan word ik benaderd omdat medewerkers helemaal gek worden van de enorme hoeveelheden e-mail die worden rondgestuurd. Ook dat heeft met drijfveren te maken. Sommige mensen zoeken veiligheid en zekerheden en sturen dan van elke mail een cc naar hun baas. Die mensen hebben het dan nodig dat hun baas ze vertelt dat dat helemaal niet nodig is, maar die heeft daar misschien nooit aan gedacht. Door te praten over drijfveren en gedrag, kun je dus heel veel klein leed boven tafel halen en vaak oplossen. Bovendien is het belangrijk om met elkaar afspraken te maken, over wat je met e-mail wilt bereiken en hoe je hier praktisch mee omgaat. En soms blijft het beperkt tot e-mailgedrag, maar soms is het ook de aanleiding voor een omvangrijker traject richting een nieuwe manier van werken.’

ANDERS
‘Het maakt eigenlijk niet zoveel uit waar je begint,’ zegt Hameeteman. ‘Uiteindelijk gaat het over de vraag: hoe wil je werken? En het is duidelijk dat dat een andere manier zal moeten zijn dan in de twintigste eeuw, want daarmee ga je het echt niet meer redden. No way. De jongere generatie pikt het niet meer, het maakt je veel te traag en je kunt niet controle op controle blijven stapelen. Het moet anders. Wij hebben laten zien dat het kan.’