Oestrogeen als Haarlemmerolie

´Business IT alignment´, de onderlinge afstemming van IT en businesss: al dertig jaar wordt erover gepraat, zonder dat er veel verbetert. Nadat het onderwerp jarenlang op de eerste plaats stond van ‘dingen waar het management 's nachts van wakker ligt', is het vorig jaar gezakt naar plaats twee. Het gaat dus iets beter, maar er moet bijvoorbeeld nog veel meer naar elkaar geluisterd worden. En daarin zijn vrouwen nu eenmaal beter dan mannen.

Door Mirjam Hulsebos

Professor Jerry Luftman van het New Yorkse Stevens Institute of Technology onderzocht wat een organisatie moet doen om meer volwassen te worden als het gaat om de onderlinge afstemming van business en IT (business IT alignment). Hij sprak hierover op 10 april in Woedern, tijdens een seminar van bITa Center, een kennisorganisatie op het gebied van business IT alignment.
Het feit dat dit onderwerp is gezakt in de ranglijst van managementzorgen, komt overeen met Luftmans constatering dat organisaties sinds 2000 volwassener zijn geworden op dit punt. Er is echter nog een lange weg te gaan. "Het is belangrijk je te realiseren dat het om tweewegcommunicatie gaat. IT moet afgestemd zijn op de business, maar andersom de business ook op de IT. En daar gaat het mis. De business moet meer verstand krijgen van IT." Dat betekent dat ze verder moeten kijken dan hun rol als gebruiker. Peter Hinssen, van huis uit informaticus en nu consultant, meent dat dat voor de meeste managers nog lastig is. "Ze zien dat hun elfjarige neefje een site bouwt voor de voetbalclub en snappen dan niet dat de website van hun eigen bedrijf 11 miljoen euro moet kosten. Ze hebben geen idee van de afhankelijkheden en de complexiteit."

Nut van model
Daarom is het handig om een model te hebben, meent Luftman. "Eén plaatje zegt immers meer dan duizend woorden. Het helpt managers om IT beter te begrijpen."
Hij ontwikkelde een model dat de volwassenheid van organisaties op het gebied van ‘business IT alignment' meet. Het bestaat uit zes componenten. Organisaties die op alle zes hoog scoren, zitten op het vijfde en hoogste niveau. "Daarvan zijn er wereldwijd maar vijf. Ik noem de namen niet omdat ik bij alle vijf aan tafel zit, maar je zou ze kunnen raden," denkt Luftman.
De zes componenten zijn communicatie, het gebruik van meetinstrumenten en de mate waarin iets met de uitkomsten wordt gedaan, governance, partnership, architectuur en vaardigheden. Luftman: "In een niveau-1 organisatie praten IT en de business niet met elkaar. Er zijn meetmethoden die zich richten op de techniek, bijvoorbeeld het meten van sla's, maar er is geen link naar de business. Er zijn geen formele processen, en dus ook geen bestuur. Externe samenwerkingsverbanden op het gebied van IT komen niet voor, wat betekent dat er bijvoorbeeld geen samenwerking plaatsvindt binnen de toeleveringsketen. De backoffice is traditioneel ingericht. En tot slot krijgen de it'ers enkel en alleen technische trainingen."
Het mag duidelijk zijn dat een niveau-5 bedrijf op alle terreinen anders opereert. De relatie tussen de business en IT is informeel. Op vele fronten worden prestaties gemeten en de kpi's strekken zich daarbij verder uit dan alleen het eigen bedrijf. De bedrijfs processen zijn over afdelingen heen geïntegreerd en strekken zich zelfs uit tot klanten en partners. Zo ontstaat een effectieve en op elkaar afgestemde toeleveringsketen. De relatie met partners is adaptief, wat wil zeggen dat ze samen experimenten durven aangaan om te zien of de samenwerking in de keten nog verder kan worden verbeterd. Ook de architectuur is daarop aangepast en biedt de flexibiliteit die voor dit adaptieve businessmodel nodig is. Tot slot krijgen it'ers bedrijfskundige trainingen en wordt businessmensen op hun beurt iets geleerd over IT. Is een project succesvol, dan krijgen it'ers dezelfde bonus als de mensen uit de business.
Niet geheel verwonderlijk halen organisaties die een deel van hun IT centraal hebben georganiseerd en een deel decentraal, de hoogste volwassenheidsscore. Bedrijven die alles centraal houden, komen te weinig tegemoet aan de eis tot flexibiliteit. En bedrijven met een decentraal georganiseerde IT hebben moeite hun prestatie te meten en missen ook op het gebied van governance slagkracht. Een andere succesfactor is dat de cio rechtstreeks aan de ceo rapporteert. Luftman: "Alleen dan krijg je aandacht van het topmanagement."

Leiderschap
Hinssen vindt Luftmans adviezen terecht, maar ziet de waarde van nog een extra model niet zo. "Prachtig dat we een model hebben om de onderlinge afstemming te berekenen, maar wat kun je ermee? Bij de meeste organisaties belanden de resultaten van een assessment onderin de la."
Hij kijkt daarom liever naar de praktijk, en constateert dat cio's hun vakgebied veel sterker moeten uitdragen. Hinssen: "IT is voorbijgestreefd. Vijftien jaar geleden was de cfo de meest saaie man binnen het bedrijf, maar nu is hij de machtigste man binnen de raad van bestuur. ‘Human resources' was vijftien jaar geleden een vakgebied voor psychologen, maar sinds ze verkondigen dat mensen het kapitaal van het bedrijf zijn, wordt er goed naar ze geluisterd. En wat heeft IT gedaan? Die zijn in de kelder blijven zitten."
De cio moet zich ontwikkelen tot een leider met een visie op de richting waarheen de business moet. Daarvoor zijn twee eigenschappen nodig: charisma en het durven aangaan van risico's. "Ik moet de eerste charismatische cio nog ontmoeten," hoont Hinssen. En ook met het risicovolle gedrag is het slecht gesteld, meent hij. "It'ers zijn getraind in het vermijden van risico's, alles wat ze doen is daarop gericht. Ze beschikken gewoon niet over het juiste karakter om leiderschap te tonen."
Toen ING Hinssen vroeg om het management wat te leren over IT, zette hij 28 mensen een halve dat bij elkaar in een conferentie-oord. "Niemand had er zin in, behalve de cio. Ik had een boekje gemaakt met de titel "De tien dingen waarvan je wenste dat je moeder ze je had geleerd". Het werd een hele inspirerende sessie, iedereen werd enthousiast en opgewonden bij de gedachte aan de businesskansen die IT hen bood. De enige die in een hoekje wegkroop, was de cio, gek als hij werd van al die ideeën en denkend aan alle risico's die die met zich meebrengen. We herhalen de sessie nu ieder kwartaal. Het begrip van de business voor wat IT wel en niet kan, is sterk vergroot."
Universiteiten zouden hun focus wat minder moeten leggen bij technologie en wat meer bij de vaardigheden die nodig zijn om IT nauwer te laten aansluiten bij de business, meent Hinssen. En andersom zouden mba's wat meer aandacht moeten geven aan technologie. "Wat meer verstand van elkaars vakgebied, dat is wat nodig is om de alignment te vergroten."

Vrouwen verkleinen afstand
"Als er meer vrouwelijke it'ers zouden zijn, waren de problemen nooit zo groot geweest." Dat denkt Peter Hinssen. "Vrouwen zijn beter in naar elkaar luisteren, en dat is wat je nodig hebt om business en IT beter op elkaar af te stemmen."
Bovendien doen vrouwen het in hun opleiding beter dan mannen, meent Ronald Batenburg, Universitair Hoofddocent aan het departement Informatica van de Universiteit Utrecht. "Slechts 15 procent aan onze opleiding is vrouw, maar zij doen het uitstekend. Zeker in games, waar je met elkaar moet samenwerken en waar je wordt afgerekend op de bijdrage die je levert aan de business. De teams die worden geleid door een vrouw presteren significant beter."