‘IT-manager is nationale schaamlap’

IT-projecten worden in Nederland nog niet massaal stopgezet ondanks de crisis. Wel wordt er stevig gesnoeid op overhead en worden projecten getemporiseerd. En projectleiders voelen een nog grotere druk om met goede resultaten voor de dag te komen. Dit en meer bleek op de
Projectmanagement Parade.

Business as usual is het niet, maar er wordt niet met een houwdegen gekapt in de it-projecten die bij Nederlandse organisaties lopen. Dit werd duidelijk tijdens het openingsdebat van de Projectmanagement Parade die op dinsdag 19 mei plaatsvond in het NBC te Nieuwegein. Van de ruim zevenhonderd projectmanagers die deze jaarlijkse conferentie van Ipma-Nederland bezochten gaf een overtuigende meerderheid te kennen dat de crisis nog geen vat heeft gekregen op hun it-projecten.
Maar de centen worden wel nageteld. Veel freelancers en interimmers vliegen er uit. En er wordt weer eens met een kritische blik gekeken naar de eigen werkwijze. Dat is volgens Henny Wesseling, panellid tijdens het Parade-debat en in het dagelijks leven cio van TNT Post, uitermate heilzaam: “Binnen TNT Post draaien we 150 projecten met honderd mensen. Eigenlijk moet je dat niet willen. Je kunt 90 procent van de it-projecten beter een klus noemen, die iemand gewoon moet klaren. Voor het schillen van aardappels roep je ook niet een hele projectorganisatie in het leven. De crisis is een uitstekend moment om de overhead in projecten terug te snoeien.” Volgens Wesseling hebben veel organisaties wel het tempo en de omvang van projecten flink bijgesteld. “Projecten waar het rendement niet uitzonderlijk hoog van is, stel je nu uit. De tijd voor extraatjes is voorbij. Zzp-ers, die je tegenwoordig beter zzb-er - zelfstandigen-zonder-bedrijf - kunt noemen, worden tenslotte ook massaal op straat gezet. Maar uitstel van projecten betekent nog geen afstel; mits een project genoeg bijdraagt aan de organisatie ga je er gewoon mee door.”

Beter stoppen?
Een ander panellid Frits van der Valk, partner van opleidingsbureau Lagant, vindt het gezien de slechte economie opmerkelijk dat it-projecten toch nog op zo grote schaal doorgang vinden. “Je zou verwachten dat projecten die in hun business case nog uitgaan van economische groei op dit moment in zwaar weer zouden verkeren. Neem het voorbeeld van een financiële instelling die een applicatie ontwikkelt voor hypotheken gebaseerd op de overwaarde van huizen. Nu de prijzen dalen, zou je verwachten dat zo'n project een halt toegeroepen wordt.”
Waarom veel projecten toch doorlopen? Henk Bellinga van Advitec Consulting heeft wel een idee: “Kijk naar de Noord-Zuid metrolijn die in Amsterdam wordt aangelegd. Een belangrijk argument van politici om dit project ondanks alle tegenslagen toch nog steeds door te drukken is dat er al zoveel gemeenschapsgeld in zit. Hier oordeelt een bestuurder op basis van gevoel. Het zou rationeler zijn om af te wegen of je de resterende anderhalf miljard euro die nodig is voor het afronden van dit project niet beter aan iets anders kunt besteden. Het feit dat de meeste it-projecten nog steeds lopen betekent kennelijk dat organisaties verwachten dat deze economische dip na de zomer voorbij is. Of dat op reële verwachtingen is gebaseerd, kun je je afvragen.”

“Wantrouw lijnmanagement”
Projectmanagers moeten meer dan ooit op hun tellen passen en het gevaar komt lang niet altijd van buiten, waarschuwt Wesseling. Zo was een TNT Post-collega van hem al anderhalf jaar bezig om een nieuw systeem voor facturatie in te voeren. Ogenschijnlijk verliep dat zonder problemen. Toch werd hij van de ene op de andere dag tot zijn eigen ontsteltenis van het project gehaald.
De aanleiding? De voorzitter van de stuurgroep, één van de directieleden van TNT Post, voelde zich ongemakkelijk over de voortgang van het belangrijke project. Wesseling: “De organisatie stond aan de vooravond van het openstellen van de postmarkt, een tijdige invoering van deze financiële applicatie was cruciaal om later goed te kunnen opereren op de opengebroken postmarkt. De voorzitter vroeg me meerdere keren om mee te komen draaien in het project. Ik had daar niet zoveel zin in. Stel als it-manager namelijk nooit teveel vertrouwen in het lijnmanagement. De it-afdeling en zijn managers zijn namelijk de nationale schaamlap van Nederland. Als een project mislukt wordt er snel naar IT gewezen ook al gaat er nog zoveel mis aan de vraagkant in de organisatie. Als dit project de verkeerde kant op zou gaan, liep ik het gevaar dat IT de zwarte piet toegespeeld zou krijgen. Verlies dat nooit uit het oog.”
Wesseling heeft de projectleider de hemd van het lijf gevraagd over het doel van het project en waar precies op werd gestuurd. “Op geen van mijn vragen wist hij een overtuigend antwoord te geven ook al was de hele donderse boel volgens Prince2 opgezet. Het grootste probleem was dat de directie verzuimd had voldoende samenhang in het project te brengen. De projectmanager had zijn vinger niet op deze zere plek gelegd. Het is uitermate belangrijk om glashelder te hebben wie van de directie de leiding heeft bij een project en wat voor resultaat deze persoon aan het einde van de rit verwacht. Vertrouw nooit op een collectief van opdrachtgevers. Maak expliciet wie wanneer welk resultaat in handen wil hebben, anders ga je de bietenbrug op.”
Een ander recept voor problemen is volgens Wesseling dat afnemers tijdens de implementatie de systeemeisen bijstellen. “Een ander gevaar is dat je als it-manager bij een nieuwe implementatie ook het behalen van besparingen in je mik geschoven krijgt. Op dit soort gevaren moet je als projectmanager uitermate alert zijn. Houd iedereen goed bij de les.”

Aangeboren talent
Volgens Richard Voorendonk van Pentacompany is het niet iedere projectmanager van nature gegeven om een doorbraak in een project te forceren. “Planmatig werken, delegeren, goed naar iemand luisteren of open vragen stellen dat is allemaal aan te leren net als het eten met mes en vork. Maar het bijsturen van een groot project door het projectteam over te halen om een radicaal nieuwe koers te gaan varen, is veel lastiger aan te leren. Dat heeft alles te maken met het winnen van vertrouwen. Zo'n competentie ligt veel dichter aan tegen ingebakken persoonlijke vaardigheden zoals intelligentie, motivatie en overtuigingskracht. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we dat deze competenties voor de helft verankerd zitten in de genen en voor de helft aan te leren zijn. Bij het ontwikkelen van deze vaardigheden is het belangrijk om je eigen karakter niet uit het oog te verliezen. Blijf dicht bij jezelf en wees realistisch. Persoonlijke vaardigheden die je van nature ontbeert zijn heel lastig aan te leren. Een schildpad zal nooit leren vliegen.”