Hoe ING e-learning implementeerde

Veel it-projecten kennen uiteindelijk geen succes in de organisatie, ook al zijn de projectdoelstellingen wel gehaald. Ra ra hoe kan dat? En wat kan een projectmanager doen om wel een duurzaam projectresultaat neer te zetten? De succesvolle implementatie van een leermanagementsysteem binnen ING is een voorbeeld hoe het ook kan.

Door Eelco Timmerman en Jetske van Heusden

In 2007 is Capgemini door ING gevraagd om de (on)mogelijkheden van de invoering van een leermanagementsysteem voor haar medewerkers in Nederland te onderzoeken. Dit onderzoek leidde in nauwe samenwerking met de klant tot een set vereisten en een implementatievoorstel. Dit voorstel is onderbouwd met een uitgebreide 'business case', waarin ook de voordelen voor de organisatie inzichtelijk zijn gemaakt. Op basis van deze business case is besloten tot implementatie over te gaan. In ruim acht maanden is het systeem vervolgens succesvol geïmplementeerd. Ruim dertigduizend ING-medewerkers vragen nu via dit systeem hun opleidingen aan, en volgen online trainingen.

Project- versus bedrijfsresultaat
Met een project beoog je de organisatie naar een hoger plan te brengen: een volgende stap in haar volwassenheidscurve. Als de projectambitie in balans is met wat de organisatie aankan, leidt dit tot een duurzaam projectresultaat. Een duurzaam projectresultaat betekent hier: een verbetering van het bedrijfsresultaat (kwantitatief en/of kwalitatief) als gevolg van bereikte projectresultaten.
In een it-project wordt vaak niet bewust gekeken naar deze samenhang. Als er al aandacht aan wordt besteed, gebeurt dit vooral in de voor- en/of eindfase. Het gevolg hiervan is dat er gedurende het project een verschil ontstaat tussen de doelstellingen van het project en dat wat de organisatie aankan.
Je kunt als projectleider natuurlijk je ogen hiervoor sluiten. Het project kan dan nog steeds zeer ambitieuze doelen bereiken, maar het uiteindelijke bedrijfsresultaat zal tegenvallen en de acceptatie zal afbrokkelen. Het kan zelfs zo zijn dat het project uiteindelijk helemaal geen verbetering van het bedrijfsresultaat levert.

Balans managen
Op basis van praktijkvoorbeelden worden vier aanbevelingen gedaan die helpen bij het managen van de balans tussen projectdoelstellingen en organisatievolwassenheid.
Een business case voor eigenaarschap en draagvlak. In de voorfase is uitgebreid aandacht besteed aan het samenstellen van de business case voor het project. Dit zorgde, behalve voor een financiële onderbouwing van het project, ook voor eigenaarschap in de organisatie. De potentiële baten werden met belanghebbenden afgestemd, en vervolgens werden aan alle financiële en niet-financiële baten eigenaren vanuit de organisatie gekoppeld. Hierdoor werd een tweede belangrijk effect bereikt: draagvlak.
Het gevolg was dat in de realisatiefase van het project discussie over de noodzaak van het project achterwege kon blijven. Bovendien was het gemakkelijk om te bepalen welke eigenaren benaderd moeten worden bij een verandering in de projectaanpak.
Wat als er geen business case was opgesteld? Gezien de vele betrokkenen met uiteenlopende belangen, was het zeer waarschijnlijk geweest dat het project was vastgelopen op onverenigbare belangen.
Zorg voor een open relatie tussen de projectleider en de opdrachtgever. Het is belangrijk dat je als projectleider samen met je opdrachtgever in alle fasen van het project aandacht besteedt aan de impact van projectresultaten op de organisatie. Dit impliceert het één en ander voor de projectleider en de opdrachtgever. Zo moeten zij het aandurven in de realisatiefase projectdoelstellingen bij te stellen om zo tot een duurzaam projectresultaat te komen. Bij dit project zijn de projectleider en de opdrachtgever voortdurend in gesprek geweest over de (on)wenselijkheid van bijstelling van projectdoelstellingen en acties om de organisatie beter toe te rusten op de aanstaande veranderingen.
Durf complexe problemen in zijn volle complexiteit te beschouwen. Eén van de belangrijkste uitdagingen voor het project was een oplossing te vinden voor de vereenvoudiging en automatisering van het aanvraagproces van opleidingen bij externe opleidingsinstituten. Het proces verliep tot dan toe grotendeels handmatig.
Er is voor gekozen om alle partijen in het aanvraag- en betaalproces bij het proces te betrekken, waardoor een complexe problematiek naar voren kwam. Door intensieve samenwerking en afstemming kon het proces echter tot de kern worden teruggebracht, waardoor de bouw van een oplossing mogelijk werd. Dit kernproces is als standaard geformuleerd, en van hieruit zijn eventuele uitzonderingen bij de hand genomen. Deze aanpak heeft uiteindelijk geleid tot een robuuste nieuwe oplossing, die volledig door de organisatie gedragen wordt.
Een omgekeerd voorbeeld kan ook gegeven worden. Het bleek ingewikkeld om leerpaden in het leermanagementsysteem onder te brengen. Ook hier is het probleem in zijn volle complexiteit bekeken, maar zijn de stappen om het proces tot de kern terug te brengen niet goed doorlopen. Gevolg was een complexe oplossing, waarmee de organisatie na de invoering veel moeite heeft gehad.
Communiceer met alle betrokken. Er waren veel belanghebbenden betrokken met zeer diverse wensen, waardoor de beoogde projectresultaten gemakkelijk tot schuivende panelen hadden kunnen verworden.
Zo vertegenwoordigde één afdeling een overkoepelend belang; een aantal bedrijfsonderdelen had eigen, vaak conflicterende belangen. Daarnaast hadden externe opleidingsinstituten belang bij vereenvoudiging van het aanvraagproces.
Communicatie met alle betrokkenen in dit project was dus cruciaal. Dit impliceert dat je op onderdelen ruimte laat voor wijzigingen in de projectscope, zonder echter de business case uit het oog te verliezen.
De ene partij was nauwer betrokken dan de ander, maar betrokkenheid van alle partijen was vereist om het project een succes te laten worden. Zo is er intensief afgestemd met de externe opleidingsinstituten, hoewel zij aanvankelijk geen actief onderdeel uitmaakten van het project. Een andere illustratie vormt de communicatie richting bedrijfsonderdelen. Enkele waren direct betrokken bij het project, de overige indirect. Toch zijn zij alle betrokken bij inrichtingskeuzes die hen in de toekomst zouden kunnen raken. Gevolg is geweest dat de organisatie goed voorbereid was op de impact van het project.

Cruciale rol
Voortdurende afstemming van de projectdoelstellingen op de volwassenheidsgraad van de organisatie heeft een cruciale rol gespeeld in het succes van de implementatie. Sterker nog, zonder deze aandacht was het project zeker op een fiasco uitgelopen. Dit wordt onderschreven door alle betrokkenen.
Het managen van projecten is en blijft complex. Het vereist dat je tussentijds doelen durft bij te stellen. En dit vergt lef!