Het blijft mensenwerk

Vreemd. De outsourcing-leverancier haalt ruim zijn in sla’s gedefinieerde minimumdoelen, maar de afnemer is ontevreden over de geleverde it-dienstverlening. Om met dominee Gremdaat te spreken: herkent u dat gevoel? En wat gaat hier nou mis?

‘Het succes van een huwelijk is onder meer afhankelijk van de verwachtingen die twee personen hebben in zo’n relatie. Het kost tijd en energie om die verwachtingen af te stemmen. Stop je die tijd er niet in, dan loopt een huwelijk mis. Dat is bij outsourcingrelaties net zo.’

Maurice Boon, managing partner bij Quint Wellington Redwood, denkt dat het probleem van ontevreden opdrachtgevers niet zozeer in de kwaliteit van de geleverde diensten zit, maar wijst menselijke en organisatorische factoren in de samenwerking als voornaamste oorzaak aan. Bij ieder outsourcingtraject moet de relatie tussen vraag (business demand) en aanbod (IT supply) centraal staan.

Je kunt niet alles dichttimmeren in een contract. Ofwel: als een afwijkende vraag vanuit een business unit als gevolg van outsourcing ‘zo maar ineens’ niet meer geleverd kan worden, gaat het mis. Door de complexiteit vraagt de outsourcingrelatie om actieve regie waarbij verwachtingen continu op elkaar afgestemd worden.

‘Even snel regelen’

Regie heeft twee kanten: supply management en demand management. Meestal is het supply management redelijk op orde. In vuistdikke contracten zijn it-diensten op basis van sla’s tot op drie cijfers achter de komma dichtgetimmerd. De outsourcingpartner komt deze sla’s in de praktijk vaak vrij goed na. Dat moet ook wel, want er zijn forse boetes verbonden aan het niet nakomen van dit soort afspraken.

Het probleem begint meestal zodra een afdeling, business unit of vestiging met een vraag komt die afwijkt van datgene wat in het outsourcingscontract is afgesproken. Snelheid en flexibiliteit staan dan vaak voorop, terwijl de meeste contracten zijn gesloten op basis van lage prijs en hoge mate van standaardisatie.

‘Voorheen kon je door het directe contact nog snel schakelen, nu zit er een “lastige” change manager of helpdesk tussen die niet thuis geeft. Vanuit zijn optiek terecht, immers dat was zo niet afgesproken’, zegt Boon.

‘Vóór de outsourcing werden problemen met een telefoontje opgelost. Je regelde soms wat voor elkaar. Nu is er door outsourcing een zakelijke relatie ontstaan waarbij gemaakte afspraken centraal staan. Het “even snel regelen” is lastig geworden en als het al gebeurt, dan gaat meteen de meter lopen.’

Een manier om uit deze impasse te komen, is het verhogen van de voorspelbaarheid aan de vraagkant. Het helder krijgen en afstemmen van (nieuwe) businessbehoeften en -verwachtingen verdient daarom meer aandacht.

Demand management

Boon heeft jarenlange ervaring met outsourcing. Voordat hij bij Quint Wellington Redwood kwam werken, zat hij onder meer namens Getronics PinkRoccade regelmatig aan de onderhandelingstafel. Hij weet hoe het spel wordt gespeeld en gebruikt die praktijkervaring nu in zijn advieswerk bij het consultancybureau dat zich volledig richt op it-gerelateerde organisatievraagstukken.

Regie op outsourcing is een thema dat sinds een jaar of twee speelt, meent Boon. Vanaf 2000 zijn bedrijven hun IT massaal gaan outsourcen. In eerste instantie is de focus toen vooral gelegd op strakke contractuele afspraken, technische sla’s en natuurlijk scherpe prijzen. Na enkele jaren bleek dat dit soort zaken eigenlijk slechts hygiënefactoren zijn. Je moet het regelen, maar ze zijn niet bepalend voor het succes van een outsouringsrelatie.

Toen is er meer aandacht gekomen voor regie. Eerst nog altijd teveel vanuit supply management, tegenwoordig zie je ook meer aandacht voor het demand management. Regieorganisaties leggen steeds meer nadruk op zaken als requirements management en portfoliomanagement.

De business formuleert de vraag steeds beter, waardoor eisen beter inzichtelijk kunnen worden gemaakt en planmatig kunnen worden ingevuld. Het ‘stroomlijnen’ van de klantvragen blijft nog een aandachtspunt. Slechts weinig organisaties beschikken over onuitputbare it-budgetten. Daarom is het vanuit kostenoogpunt belangrijk om de it-diensten enigszins te standaardiseren. Dat gebeurt steeds meer, maar kan beter. Informatiemanagement speelt hierin een belangrijke rol.

Faciliteren van innovatie

Langzaam maar zeker komen we nu in een nieuwe fase. ‘De vraag is niet meer zozeer hoe je de regie voert – hoewel nog veel bedrijven stoeien met dit vraagstuk – maar de vraag wordt: hoe kan ik mijn outsourcingspartners gebruiken voor het versnellen van innovatie?’, zegt Boon.

De business heeft een steeds grotere behoefte om de processen flexibel in te richten zodat het bedrijf snel kan meebewegen met de markt. Ziet de business ergens een kans, dan moeten de processen – en daarmee dus ook de IT – snel zo kunnen worden aangepast dat het bedrijf op de kans kan inspringen.

‘In zo’n situatie heeft het geen zin meer om een contract te sluiten waarin je de outsourcingpartner vooral stuurt en afrekent op een strak omlijnd dienstenpakket gebaseerd op de huidige situatie. Dat soort contracten houdt transformatie of innovatie eerder tegen, dan dat ze die stimuleren, want een leverancier is er dan immers vooral bij gebaat dat de situatie blijft zoals die is’, weet Boon. Het is een recept voor niet-werkbare contracten, want de huidige situatie in een snel veranderende businessomgeving blijft nooit jarenlang dezelfde.

Wil je leveranciers stimuleren om mee te denken en proactief te helpen bij de transformatie of innovatie, dan moet je hiermee rekening houden in de contractuele afspraken. ‘Denk aan het inbouwen van financiële flexibiliteit, het creëren van een win-win-situatie bij een succesvolle afronding van projecten, maar ook aan een transparant contractueel vangnet in geval verwachtingen niet uitkomen of niet langer in overeenstemming kunnen worden gebracht. Dit zijn ingrediënten voor een lange-termijnrelatie die door alle partijen als succesvol wordt ervaren’, meent Boon.

Dat een proactieve regierol een belangrijke brugfunctie vervult tussen business- en technologiegedreven innovatie, dat mag duidelijk zijn.

Communicatie

Wat veel organisaties lijken te vergeten, is dat outsourcing en regie draait om mensen. Boon: ‘Regie is een werkwoord. Het draait om communicatie en overzicht. Zodra je van regie een bureaucratie maakt, gaat het mis. Dan wordt het te procesmatig. Natuurlijk heb je processen nodig, maar als je doorslaat, dan haal je alle menselijke interactie en daarmee snelheid en flexibiliteit eruit, terwijl het in een relatie natuurlijk vooral daarom gaat. De focus moet daarom meer liggen op competenties en vaardigheden, dan op het inregelen van processen.’

Van de regievoerder wordt nogal wat verwacht: hij moet goed kunnen communiceren en bovendien affiniteit hebben met IT én met de businessprocessen. ‘De regievoerder hoeft niet in de diepte iets van specifieke oplossingen te weten, maar hij moet wel een goed overzicht hebben van de mogelijkheden. Hij moet kunnen beoordelen wat je wel en niet van IT kunt verwachten. Bovendien moet hij de impact van IT op de businessprocessen kunnen inschatten’, somt Boon op.

Kortom, regievoering is een echt vak. Geen vak voor traditionele it-ers, maar voor communicatief vaardige mensen die in staat zijn een goede belangenafweging te maken. Het is onwaarschijnlijk dat vroegere medewerkers van de it-afdeling automatisch over de juiste vaardigheden beschikken. Zij zijn immers altijd gericht geweest op het sturen van throughput in plaats van het managen van input (vraag) en output (aanbod). Boon: ‘Een goede regievoerder is een schaap met vijf poten. Ze zijn dan ook niet voor niets lastig te vinden.’