‘Het begint met vertrouwen’

Piet van Schijndel heeft een missie. Hij wil af van het wantrouwen dat onze maatschappij is gaan overheersen. Te beginnen op de werkvloer; door werknemers vertrouwen te geven en de vrijheid zelf hun werk in te richten. Na Interpolis is nu de Rabobank aan de beurt voor een grote cultuuromslag. Bij de Rabobank werkt het personeel straks wellicht meer thuis dan op de zaak. Technisch zijn er geen drempels, cultureel des te meer.

Door: Ben Kuiken

Op het bestuurscentrum van Rabobank in Utrecht heeft Piet van Schijndel (57) een kamer met vier ramen, een groot bureau, een zithoek en een overlegtafel. Dat was wel even wennen toen hij hier in 2002 binnenkwam. Bij zijn vorige werkgever, Interpolis in Tilburg, had hij helemaal geen eigen kamer. Daar moest hij, net als alle andere medewerkers van het verzekeringsbedrijf, 's ochtends een plekje zoeken.
Fijn, zo'n eigen kamer, zou je denken. Maar Van Schijndel ziet dat toch anders: "Moet je kijken wat een waste dit is," zegt hij, om zich heen wijzend. "We zitten nu aan deze tafel, omdat dat gemakkelijk is voor jullie om te schrijven, maar dan staat dát daar leeg (hij wijst naar de zithoek) en dát staat leeg (het bureau). Daar kan ook niemand anders zitten, want dan hebben we last van elkaar. Een hele domme manier van denken."
Het is het bekende verhaal van Interpolis, dat Van Schijndel graag nog een keer vertelt. Hoe hij daar binnenkwam en een wat ingedutte, provinciale verzekeraar aantrof. Het ging bovendien niet zo goed met het bedrijf, en dus moest Van Schijndel snijden in de kosten. "Het begon eigenlijk heel platvloers. Er moesten mensen uit, maar om te voorkomen dat mensen gedwongen ontslagen werden, hebben we gezegd: kunnen we niet in deeltijd gaan werken? Maar toen gingen we een nieuw gebouw neerzetten en moesten we bepalen hoeveel werkplekken we nodig hadden. We hebben toen stickers geplakt op alle bureaus en daar schreven we op hoe intensief ze werden gebruikt. Toen zag je meteen de waste. Want afgezien dat mensen soms ziek zijn, op vakantie of op cursus, werkten ze ook nog eens in deeltijd. Kan dat nou niet wat slimmer, dachten we. ‘Ja, dan kan slimmer,' zeiden sommige mensen, waaronder Erik Veldhoen. Je hoeft helemaal niet meer achter je bureau te zitten. Vroeger wel, dan moest je zitten waar het draadje van de telefoon uit de muur kwam en waar je kast met spullen stond. Maar nu hebben we draadloze telefoons en zit alle informatie in netwerken, dus hoef je niet meer op een vaste plek te zitten. Veldhoen kwam toen met het idee van het activity based kantoor. In een kantoor concentreer je en communiceer je, dus moet je het daarop inrichten. Afhankelijk van de activiteit zoek je een plek. Nou ja, dat konden we allemaal volgen, dus dat gingen we doen."

Tuin
Maar van het een kwam het ander, vervolgt Van Schijndel. "Als je op kantoor geen vaste plek meer hebt, dan kun je in principe overal werken. Ik had bijvoorbeeld geregeld dat ze in de tuin konden werken. Maar als je in de tuin kunt werken, ja, dan kun je net zo goed thuis werken. Toen hebben we een experiment gedaan met een afdeling van twintig mensen waarvan er al twee telewerkten. Ze woonden helemaal in Zuid-Limburg en hadden geen zin om elke dag naar Tilburg te komen. Maar die twee raakten enigszins geïsoleerd. Dus heb ik gezegd: jullie gaan allemaal telewerken. Daar waren erbij, die woonden om de hoek."
Dat was nog niet eerder vertoond in Nederland. Van Schijndel kreeg dan ook veel vragen. "‘Mijnheer Van Schijndel', zeiden ze dan, ‘als u die mensen naar huis stuurt, hoe weet u dan dat die werken?' Daaruit blijkt wel hoe diepgeworteld het wantrouwen is waarin we ons in de twintigste eeuw hebben verstrikt. Daarom zeg ik ook steeds: het nieuwe werken is geen ict-probleem, maar een cultuurprobleem. Want wat gebeurde er? Ik kreeg echtgenotes aan de telefoon die zeiden: ‘Piet, kun je het netwerk nou zondags niet uitzetten, want hij zit er altijd achter.' Je zag ook onmiddellijk een productiviteitsstijging. Vroeger, als het druk was, dan bleef er aan het einde van de dag vaak werk liggen. Mensen gingen toch gewoon om half zes naar huis en ze konden het niet meenemen naar huis want ze zaten aan dat bureau vast. Nu werkten ze de achterstanden thuis nog even weg, zodat ze de volgende morgen met een schone lei konden beginnen. En als je zonder achterstanden werkt, dan win je onmiddellijk tijd. Want achterstand creëert achterstand."
Toch was niet iedereen onverdeeld gelukkig met de nieuwe situatie. Een aantal managers had moeite om eraan te wennen. "De eerste mensen die gedesoriënteerd raakten, waren de eerste leidinggevenden van onderaf, de chefs. Vroeger zaten die met hun mensen in een groot hok en als ze hun mensen maar achter hun bureau zagen zitten, dan dachten ze: mijn afdeling snort. Nu waren ze dat overzicht kwijt. Ze vroegen zich voortdurend af: Jan, waar zou die toch zitten? Zou hij wel aan het werk zijn?" Ze moesten bovendien een van de belangrijkste perks van een manager afstaan: de eigen kamer: "Er waren er bij, die waren net zo belangrijk geworden dat ze een eigen kamer hadden gekregen. Die hadden ze nu niet meer. En als ze dan wat later op kantoor kwamen, dan stond er zelfs geen stoel meer. Dus die mensen begonnen te klagen. Dat was voor mij het eerste signaal waaruit bleek dat het om een cultuurprobleem gaat."

Regels
Vertrouwen, daar draait het volgens Van Schijndel allemaal om. Niet om de technologie, of de inrichting van het kantoor. Daarom is ‘het nieuwe werken' volgens Van Schijndel ook geen zaak van individuele bedrijven, maar van maatschappelijk belang. "De basis is of we nou een beetje vertrouwen in elkaar hebben of niet. Als je naar de twintigste eeuw kijkt, dan hebben we alles georganiseerd op basis van wantrouwen. Steeds grotere instellingen met een hele technocratische inslag, of het nou om ziekenhuizen gaat of scholen of overheidsinstellingen of banken of verzekeringsmaatschappijen, die strak volgens regels zijn georganiseerd. De burger vraagt zich vervolgens af: is de overheid, is dat ziekenhuis of die verzekeraar, is die er nou nog wel voor mij, of ben ik er voor die verzekeraar? Dat is wat ook wel de kloof wordt genoemd. We hebben de hele zaak dichtgeregeld met allerlei regeltjes en controlesystemen. En aan de andere kant roepen we tegen mensen: ‘Jullie moeten zelfstandig werken, jullie moeten ondernemer zijn. Maar als je mensen geen vertrouwen geeft, dan is dat allemaal maar flauwekul natuurlijk."
"Bij Interpolis hebben we op een gegeven moment de slogan gehad: laat uw bonnetjes maar thuis. Heel veel mensen hebben mij toen voor gek verklaard. Die zeiden: ‘Dan zul je wel opgelicht worden.' Dat wantrouwen! Dat is controle op controle en prikklokken en bevoegdheden en regels. Dat is op een gegeven moment gewoon uitgewerkt. Het nieuwe werken probeert dat om te draaien en te zeggen: je hebt een taak en ik geef je de vrijheid om die taak naar eigen inzicht en op het moment dat het jou het beste uitkomt in te vullen. Als je dat doet, als je mensen vrijheid geeft en bevoegdheden, dan slaat dat uiteindelijk neer in de bediening van de klant. Dan hoeven ze zich niet meer achter regels te verschuilen, maar gaan ze denken vanuit het probleem van de klant. En dat is wat je wil. Daarom moet je het doen. En nou is het mooie dat er de techniek is die het mogelijk maakt. Maar het begint met vertrouwen, het begint niet met de techniek."

UnPlugged
Bij de Rabobank, waar Van Schijndel lid is van de raad van bestuur, werkt hij momenteel aan dezelfde cultuuromslag die in 2010 moet uitmonden in een nieuw kantoor naast het huidige aan de Utrechtse Croeselaan: RaboUnplugged. In dat nieuwe kantoor zullen nog minder werkplekken beschikbaar zijn dan destijds bij Interpolis. "Ja, de techniek is oneindig veel verder dan in 1996. We hadden in ‘96 bij Interpolis nog veel cockpits, die waren bedoeld om geconcentreerd te werken. Een klein glazen hok, daar kon je inzitten, deur dicht, dat was de code voor: even niet storen, ik zit hier geconcentreerd te werken. Dat was ook wel fijn voor de mensen, want daarmee konden ze iets doen wat tot voor kort alleen de baas kon. Ze konden zich terugtrekken. Anders zat je met z'n vieren aan een blok, en dan had er een ruzie met zijn vrouw en dan vroegen de andere drie zich af wat er aan de hand was. Ja, zo gaat dat, dat zijn allemaal gewone dingen van het leven. En nu konden ze zich dus terugtrekken in zo'n ding, deur dicht, niet storen. Maar wat je zag was dat dat geconcentreerde werk meer en meer thuis gebeurde. Dus die dingen heb je minder nodig."
Het kantoor wordt in de nabije toekomst een soort ontmoetingsplaats, zoals in de middeleeuwen het Gildehuis was voor de slagers, ketellappers en brouwers. "Ik wijs er altijd standaard op: in de middeleeuwen werkte iedereen thuis. En dan hadden ze toch een Gildehuis en daar gingen ze dan naartoe om hun problemen te bespreken met collega's. En ook voor de sociale contacten. Dus het kantoor, dat is heel helder, wordt een soort Gildehuis. En dat zie je ook bij Interpolis, daar zijn ze inmiddels al met de tweede of derde versie, dat is meer een soort lounge of communicatiefunctionaliteit. En de rest doe je thuis."
"Er zal altijd behoefte blijven aan sociaal contact vis à vis," besluit Van Schijndel. " Maar over twintig jaar kunnen we iets virtueel regelen dat dit samenzijn zeer dicht benadert, dat kan ik je wel zeggen. Zo niet misschien overtreft. Als ik me straks zo op het scherm kan vertonen dat mijn haar altijd goed zit en ik het goede pak aan heb, ja, pas op. Dat wordt in elk geval spannender dan wij met zijn allen bij elkaar kunnen fantaseren."