Doodzonden in prestatiemeting

Meten is weten, zeker. Maar veel bedrijven gebruiken verkeerde indicatoren. Gezien het enorme belang van prestatiemanagement is het raar dat er nog steeds zo veel meetfouten worden gemaakt op dit gebied.

Zonder meting geen verbetering. Meting van de operationele prestatie (performance) - van productie tot klantenservice - is een absolute must. En het kán ook, want er zijn tegenwoordig geavanceerde methoden en technieken beschikbaar. Des te verwonderlijker is het, zegt managementgoeroe Michael Hammer (MIT; Said Business School), dat nog steeds zo weinig bedrijven hun activiteiten nauwkeurig en effectief meten. Ze meten te veel of te weinig, of de verkeerde dingen, of ze gebruiken maatstaven die nergens op slaan.
Hammer onderscheidt verschillende fouten - ‘doodzonden' - op het gebied van prestatiemeting. Neem ‘ijdelheid': er wordt gewerkt met maatstaven die de lat zo laag leggen dat de organisatie, de mensen en vooral de managers altijd goed presteren. Een voorbeeld. Een bedrijf meet zijn logistieke prestatie aan de hand van de mate waarin producten op de beloofde datum worden geleverd. Je hoeft dus alleen maar leveringsdata te beloven die je makkelijk haalt : dat levert vanzelf prachtige prestatiescores op. Hoe je op dit punt scoort, is sowieso niet relevant voor de bedrijfsprestatie. Een goede score hierin leidt immers niet tot meer klanttevredenheid, winstgevendheid en dergelijke. Een veel betere maatstaf is de mate waarin je levert op door de klant gewenste data of tijdstippen. Bij zo'n prestatiecriterium is het voor managers echter veel moeilijker om goede scores te halen - en daarmee bonussen...

Onnozelheid
Een andere doodzonde is ‘narcisme' - het bedrijf meet alleen vanuit zijn eigen perspectief, niet vanuit dat van de klant. Veel bedrijven meten hun orderverwezenlijking bijvoorbeeld aan de hand van de maatstaf of de zending op de geplande datum de deur is uitgegaan. Dit is van belang voor het bedrijf, maar niet voor de klant. Voor klanten draait het erom wanneer zij de zending ontvangen - niet wanneer die is verstuurd. Een grote producent van computersystemen mat zijn on-time shipping ook nog eens per afzonderlijke component. Als negen van de tien onderdelen op tijd werden verzonden, gaf het bedrijf zichzelf een - prachtige - score van 90 procent. De klant had hem echter een score van 0 procent gegeven, want zonder alle tien onderdelen kan het computersysteem niet draaien.
Bij de doodzonde ‘onnozelheid' worden maatstaven vastgesteld zonder te beseffen wat voor negatieve effecten die hebben op het gedrag van mensen en daarmee op de bedrijfsprestatie. Een kip-fastfoodketen besloot om de financiële prestatie te verbeteren door de hoeveelheid afval te verminderen, waarbij ‘afval' werd gedefinieerd als bereide maar aan het eind van de dag onverkochte kipproducten. De restaurantmanagers reageerden door hun medewerkers de opdracht te geven om producten voortaan pas te bereiden nadat ze waren besteld. De hoeveelheid afval kelderde, maar de fastfoodketen werd een slowfoodketen. De omzet kelderde nog veel meer.

Bron: MIT Sloan Management Review