Ook in bancaire sector wordt standaardsoftware een optie

Overheidsingrijpen, overnames, saneringen, maar bovenal kritische klanten. It-directeuren van financiële instellingen hebben het allemaal voor hun kiezen gehad. René Steenvoorden, cio van Rabobank, vertelt waar zijn prioriteiten lagen in deze crisis en hoe hij de IT van Rabobank een nieuwe richting geeft. Met veel interesse volgt hij de vervanging van legacy-software bij Deutsche Bank. Zou dat ook iets voor de Rabobank zijn?

De lijst met financiële instellingen die alleen dankzij overheidsingrijpen overeind bleven is lang. Het begon met Amerikaanse hypotheekbanken als Freddie Mac en Fannie Mae, maar bereikte ook Britse mastodonten als Royal Bank of Schotland, Lloyds TSB en Hbos. En ook Nederland werd niet overgeslagen. Toonaangevende financiële instellingen als ABN Amro, ING en Aegon hadden vadertje staat nodig om overeind te blijven. “Dit overheidsingrijpen is met afgrijzen begroet in de financiële wereld”, stelt Vincent Oliva, nu analist bij Gartner maar zelf jarenlang werkzaam in de Amerikaanse financiële wereld. “Met de invoering van strengere regels op zich heeft men niet zoveel problemen, omdat deze er altijd wel zijn geweest. Meer moeite was er met de directe bemoeienis met de koers van organisaties. Banken zijn altijd een gesloten boek geweest. Nu moeten zij anderen op een cruciaal moment over de schouder mee laten kijken. Er gebeurt veel op dit moment: er worden activiteiten afgestoten of overgenomen. Wat dat betreft is er een duidelijke paradigmaverschuiving. Voorheen gold: hoe groter hoe beter. Nu voeren klein en specialisatie de boventoon.

"Wat misschien nog wel het grootste effect heeft gehad”, stelt Oliva, “is dat het vertrouwen van bedrijven en consumenten in banken nooit slechter is geweest. De bancaire markt zat redelijk op slot, omdat niemand de moeite wilde nemen om over te stappen. Nu zijn miljoenen klanten wel bereid om van bank te wisselen. En de technologie is er klaar voor. Op internet zijn prijzen van bank- en verzekeringsdiensten gemakkelijker met elkaar te vergelijken dan ooit. En ook het overstappen kost weinig moeite meer. Aan die dreiging zit een negatieve kant: je klanten kunnen ieder moment weglopen. Maar er zit ook een positieve kant aan. Als je nu de juiste dingen doet, kun je ervoor zorgen dat je juist nieuwe klanten naar je toehaalt en zo je marktaandeel vergroot.”

“Vertrouwen is in de afgelopen periode een essentieel selectiecriterium gebleken voor klanten”, zegt René Steenvoorden, cio van de Rabobank. ”Het vertrouwen in Rabobank is onverminderd hoog, crisis of niet. De crisis heeft veel consumenten wel doen inzien dat hun bank enorm belangrijk voor ze is en dat ze daar het nodige van mogen verwachten. Dat betekent dat je als bank een goede dienst tegen een goede prijs moet bieden en transparante producten zonder kleine lettertjes. In een vrije markt van vraag en genoeg aanbod kunnen klanten altijd overstappen. Daar weet ik alles van, want ik ben ook werkzaam geweest in de energiesector toen deze markt een aantal jaren vrij gegeven was. Keuzevrijheid is een goede zaak. Ik geloof niet in verplichte afname. Uiteindelijk is dat een korte termijn strategie.”

Klant is koning
Banken hebben er de nodige moeite mee om hun producten en diensten goed af te stemmen op kritische klanten, omdat hun IT daar niet op is ingesteld. “Banken worden wakker en zien in dat de klant koning is geworden”, stelt Oliva van Gartner. “De frontoffice waarmee banken hun doelgroepen tegemoet treden is een stuk belangrijker geworden. De webfunctionaliteit moet goed in elkaar zitten. Klanten moeten verder op een doordachte manier van verschillende communicatiemiddelen gebruik kunnen maken. Goed inzicht in de behoeften van klanten en de aard en de opbouw van het klantenbestand is essentieel geworden. In veel gevallen is de informatievoorziening zacht gezegd bepaald nog niet klaar om deze vraag te kunnen ondersteunen. De IT bij banken en verzekeraars is nu vaak opgedeeld in afzonderlijke productgroepen of diensten. Elke activiteit heeft zijn eigen systeem dat functioneert als een silo. Gegevens van klanten die van de ene dienst gebruik maken en ook in aanmerking komen voor andere diensten kunnen alleen over de muur gesmeten worden. Dat gaat vaak goed maar ook wel eens heel erg fout.”

Toch stond in de crisis innovatie niet als belangrijkste thema op het prioriteitenlijstje van it-directeuren. Dat was kostenbesparing. “De efficiëntie van IT is in de crisis een stuk belangrijker geworden”, stelt Oliva. “Er is de nodige winst te behalen. Banken beschikken over grote datacenters waar hun it-systemen op grote mainframesystemen draaien. Veel van die systemen zijn tussen de twintig en dertig jaar oud. Vervanging wordt een steeds serieuzer optie. Dat komt omdat de kosten om deze systemen draaiende te houden relatief hoog zijn. De meeste systemen zijn in eigen beheer ontwikkeld, waardoor de onderhoudskosten relatief hoog liggen. Honderden programmeurs wegen nu eenmaal zwaar op de begroting.”

Steenvoorden van de Rabobank bevestigt dat kostenbesparing belangrijk was in de crisis. “Bij de Rabobank vonden geen harde ingrepen plaats, zoals bij andere instellingen die wel met splitsingen of een fusie te maken kregen. De crisis heeft wel onze klanten hard geraakt, waardoor ook onze omzet onder druk kwam te staan. Het it-budget van de Rabobank ging aanzienlijk omlaag. Het programma portfolio is in een bandbreedte van 20 procent naar beneden bijgesteld. Vernieuwingen die op grond van nieuwe regelgeving doorgevoerd moest worden gingen wel gewoon door. Zo is er hard gewerkt aan de ondersteuning van de nieuwe Europese Sepa-standaard. De invoering van een crm-systeem kreeg ook prioriteit, evenals het standaardiseren van rapportages. Het verhogen van de gebruiksvriendelijkheid van een applicatie is bijvoorbeeld wel op de lange baan geschoven.”

Het realiseren van kostenbesparingen staat hoog op de agenda, crisis of niet. “Het is mijn taak om jaarlijks 3 tot 5 procent te besparen op de operationele kosten”, vervolgt Steenvoorden. “Er is veel geïnvesteerd in nieuwe infrastructuur. Zo is er een nieuw datacenter in Boxtel gerealiseerd, waar in de business case een flinke besparing verwerkt zit. Verder kijken we periodiek of we genoeg doen. Een onderzoeksbureau als Gartner controleert ieder jaar in de markt hoe de IT van de Rabobank het doet ten opzichte van vergelijkbare organisaties. Die besparing is overigens relatief. De prijs per eenheid gaat inderdaad naar beneden. In de operationele kosten blijf ik door een gelijkblijvend volume stabiel. Ieder jaar komt er namelijk weer nieuwe functionaliteit bij, waardoor in absolute zin het kostenniveau behoorlijk constant blijft.”

Legacy aanpakken
Volgens Oliva staat het vervangen van legacysystemen juist ook vanuit het oogpunt van kostenbesparingen hoog op de agenda. “Je ziet dat banken een grote voorkeur hebben om eigen bouw in te ruilen voor standaardsoftware”, stelt Oliva. “Belangrijkste reden is dat deze software de naam heeft om de operationele kosten met 15 tot 20 procent te kunnen verlagen. Nu slokken onderhoudskosten het merendeel van het it-budget op. Als je de onderhoudskosten kunt verlagen, blijft er geld over voor verbetering. Je kunt bijvoorbeeld meer energie steken in het aanboren van een nieuwe klantengroep of een nieuwe activiteit ontplooien.”

Oliva verwacht dat banken niet zonder slag of stoot voor standaardsoftware zullen kiezen. “Je komt voor deze uitgebreide functionaliteit al snel uit bij de grote namen in de IT: SAP en Oracle”, vertelt Oliva. “Deze leveranciers bieden veel functionaliteit ook voor bedrijven in de financiële sector. Ze zijn financieel stabiel, maar vragen ook een aanzienlijke prijs voor hun software en diensten. Naast die hoge kosten huiveren banken er ook voor om een cruciaal onderdeel van hun bedrijfsinformatie via deze systemen in handen te geven van deze leveranciers. Ze voelen zich enigszins gegijzeld. Over dit soort zaken wordt op dit moment hard onderhandeld.”

Steenvoorden bevestigt dat de Rabobank de nodige legacy heeft draaien, waar het bedrijf wat mee moet de komende jaren. “In de jaren zestig zijn we begonnen om zelf een betaalomgeving te ontwikkelen. Deze systemen zijn zeer stabiel en zeer goedkoop. Dat maakt het ook zo lastig om een goede business case voor vernieuwing van deze functionaliteit voor elkaar te krijgen. Om mij heen zie ik dat de markt voor softwarepakketten die kernprocessen van banken ondersteunen volwassen is geworden. Voor betaalfunctionaliteit en rekening courant zijn goede standaardpakketten te verkrijgen. Dat is best hard gegaan. Twee jaar terug was er bijvoorbeeld voor de sepa-standaard nog geen volwassen product. Nu is er wel een goede oplossing voorhanden, waar we binnenkort een mededeling over hopen te kunnen doen. De aankondiging begin dit jaar dat Deutshe Bank het bankproduct van SAP op grote schaal gaat implementeren heb ik wat dat betreft met interesse tot me genomen. [zie kader, red.]”

Belofte
Er schuilt in standaardsoftware heel duidelijk een belofte volgens Steenvoorden. “Als er een goed standaardpakket voorhanden is en je implementeert dat op de juiste manier, dan ben je goedkoper uit. Dat besef is doorgebroken in de financiële wereld. Voor de vernieuwing van je bedrijf is het ook niet slecht. Je lift tenslotte wel mee op de best practices van een wereldwijde leverancier die de nodige ervaring op heeft gedaan bij branchegenoten. Je hebt nog steeds veel expertise nodig. Ook al doe je het ontwikkelwerk niet meer zelf, je bent daarmee nog niet ontslagen van de plicht om zelf te blijven denken. Want een keuze voor standaardsoftware vereist nog steeds veel denkwerk. Je kunt nog steeds heel verkeerde keuzes maken. Als je bijvoorbeeld enorm gaat sleutelen aan deze software omdat de standaardinstellingen niet afdoende lijken te zijn, dan ben je aan het einde van de rit nog steeds niet goedkoper uit.”

Steenvoorden bevestigt dat er wel kanttekeningen te plaatsen zijn bij de invoering van standaardsoftware. “Het is een enorme operatie, die veel weg heeft van het verwisselen van een motor bij een vliegende Boeing. Dat doe je niet zomaar. Dat maakt je tegelijkertijd ook afhankelijk van de snelheid waarmee de leverancier de software verder ontwikkelt. Dat is volgens Steenvoorden goed op te vangen in een langjarige strategische relatie. “Daar hebben we bij de Rabobank Groep op zich de nodige ervaring mee. Dochterbedrijven en deelnemingen als Robeco, Lage Landen en Achmea hebben al strategische relaties met leveranciers als IBM en Oracle om ervoor te zorgen dat hun behoeften worden gedekt door de systemen van deze leveranciers.