Rabo laat teugels vieren

Nog anderhalf jaar heeft Rabobank Nederland om ruim 3300 medewerkers aan het nieuwe werken te krijgen. Dat gaat de coöperatieve bank ruimschoots halen, zegt Henny van Egmond, programmamanager van Rabo Unplugged. ‘De organisatie is zich heel organisch naar de nieuwe werkstijl aan het ontwikkelen.’

Een industriële ruimte met veel metaal, designstoelen, trendy werkplekken, een koffiebar die in een hippe club niet zou misstaan: ja, ook Rabobank heeft de invoering van het nieuwe werken aangegrepen om eens wat kleur te brengen in de standaard grijze kantooromgeving. Maar het is slechts speelgoed, blikvangers om de geesten rijp te maken voor de nieuwe manier van werken, vindt Henny van Egmond, programmamanager Rabo Unplugged.
De naam voor het veranderprogramma heeft de coöperatieve bank ontleend aan een programma op muziekzender MTV, waarin een muzikant met slechts een muziekinstrument zonder versterking zijn nummers ten gehore bracht. Bij Rabobank staat het voor loslaten; loslaten van de vaste, fysieke werkplek, loslaten van regels en controle, loslaten van de aanwezigheidsverplichting. Daarvoor in de plaats moet vertrouwen komen, maar dat, zo benadrukt Van Egmond, heeft tijd nodig. ‘Je kunt niet zeggen: we gaan vertrouwen in de organisatie invoeren. Vertrouwen is een emotie die sneller is dan de ratio. Als ik met iemand een slechte ervaring heb gehad, zal ik die persoon of iemand die erop lijkt in eerste instantie niet vertrouwen. Dus om te vertrouwen moet je je eigen denkkader ter discussie stellen. Je moet je afvragen: waarom vertrouw ik hem niet? Is dat terecht? En om daar achter te komen moet je de dialoog met elkaar aangaan.’

ROTSTOEL
Volgens Van Egmond discussiëren we met elkaar, onderhandelen we, maar zijn we vergeten om echt met elkaar in gesprek te gaan. ‘Neem de cao, feitelijk een boekje van wantrouwen. De basisgedachte ervan is namelijk dat de werkgever er baat bij heeft om zijn medewerkers uit te buiten. Om dat te voorkomen, stellen we dus allemaal regels op. Maar het uitgangspunt is verkeerd. Er is geen werkgever in Nederland die denkt: ik ga mijn medewerkers een rotstoel geven, zodat ze lekker last van hun rug krijgen. Wat zou er gebeuren als je daar nu eens vanuit ging? Als je zou zeggen: we hebben dezelfde belangen, namelijk een gezonde en prettige werkomgeving, en hoe kunnen we er nu voor zorgen dat die tot stand komt? Dan heb je gelijk een heel ander gesprek. Dan kom je niet meer in de verboden, maar in het stimuleren. Positief.’
Dat lijkt heel lastig te veranderen, maar opmerkelijk genoeg zit het omvangrijke veranderprogramma Rabo Unplugged goed op schema. De deadline van zomer 2010, wanneer het nieuwe bestuurscentrum van de bank aan de Utrechtse Croeselaan wordt opgeleverd en zo’n 3300 medewerkers ‘nieuw gaan werken’, wordt volgens Van Egmond ruimschoots gehaald. Dat is waarschijnlijk te danken aan de aanpak waar Rabobank voor heeft gekozen, een aanpak die van onderop komt. ‘We nodigen hier steeds vijf afdelingen uit en beginnen met te laten zien dat de wereld veranderd is. Dat de klant veranderd is, dat onze levensstijl anders is dan dertig jaar geleden, dat het werk veranderd is. Vervolgens laten we zien dat je, onder meer dankzij moderne technologie, ook anders kunt gaan werken en welke voordelen dat heeft. Je hoeft niet meer elke dag in de file te staan, je kunt je kind van school halen, je krijgt meer vrijheid om zelf je werk in te richten. En meestal hebben mensen dan wel zoiets van: ja, dat willen we wel. Daarna is er dan heel veel ruimte om te leren en te onderzoeken. We geven ze de faciliteiten en zeggen eigenlijk: ga het maar doen.’

LERENDE ORGANISATIE
Door te kiezen voor vijf afdelingen die tegelijk op de nieuwe manier gaan werken, creëert Rabobank een lerende omgeving waarin medewerkers en managers van elkaar kunnen leren en ervaringen kunnen uitwisselen. Dit kleinere netwerk wordt gekoppeld aan het grotere netwerk, afdelingen die de vijf afdelingen voor zijn gegaan en al ervaring hebben met Rabo Unplugged. ‘Zo is er een mooi organisch lerend netwerk ontstaan en hoeven wij eigenlijk alleen nog maar een beetje bij te sturen. De organisatie ontwikkeld zich zo geleidelijk naar de nieuwe manier van werken.’
De ervaring leert Van Egmond dat de dingen waar mensen zich vooraf zorgen over maken, in de praktijk nauwelijks een probleem blijken te zijn. ‘We dachten bijvoorbeeld dat er veel te weinig parkeerruimte zou zijn bij dit gebouw, maar in werkelijkheid houden we zelfs plekken over. Iets anders is dat we dachten dat we al onze documenten zouden moeten digitaliseren, wat natuurlijk een helse klus zou zijn. Blijkt ook nauwelijks een issue. Heel veel documenten zijn al digitaal, en als je iets nodig hebt, leg je het gewoon even onder de scanner en klaar.’ Van Egmond bedoelt maar te zeggen: maak je niet te druk en besteedt je energie aan het verandertraject.

VERGADEREN
Niet dat het altijd van een leien dakje gaat. Op het moment dat een afdeling op de nieuwe manier gaat werken, ontdekken ze vaak allerlei gekke gewoontes die er in de loop der jaren ingeslopen zijn maar waarvoor niemand echt een verklaring heeft. ‘Alles wat slecht is in de organisatie, wordt meteen zichtbaar: slecht management, ziekteverzuim, slechte communicatie, slecht vergaderen. Er was bijvoorbeeld een afdeling die elke week met alle 25 medewerkers twee uur lang vergaderde. Dat leek ons niet erg efficiënt, dus dan ga je met ze in gesprek: wat is het nut? Op het moment dat je die vraag stelt, komen ze er vaak vanzelf achter dat ze het misschien beter anders kunnen organiseren. En dan komen ook bijna automatisch de andere vragen, zoals wat is onze relatie, wat hebben wij met elkaar? Er wordt eindelijk over dat soort wezenlijke dingen gecommuniceerd.’
Bij managers heerst vooral de angst dat ze de controle over hun medewerkers kwijtraken. Veelal verpakken ze die angst in de vraag: hoe moet ik mijn mensen aansturen als ik ze niet zie? ‘Het antwoord is natuurlijk dat je ze nu ook niet de hele tijd ziet. En nu weet je ook heel goed wie er wel en wie niet goed functioneert. Daar moet je het dan over hebben.’
Een betere communicatie, medewerkers die beter met elkaar omgaan, managers die weer mensen worden: Van Egmond ziet de organisatie zienderogen beter worden van Rabo Unplugged. ‘Het vertrouwen groeit, mensen zijn weer blij, ze hebben plezier in hun werk. Dat is uiteindelijk waar het nieuwe werken om zou moeten gaan. Veel organisaties doen het om kosten te besparen, maar dat is gedoemd te mislukken. Het belangrijkste is dat mensen weer controle nemen over hun eigen leven. Denk na over wat je wil bereiken, zorg dat je het regelt op een manier die past bij je leven. En vanuit de organisatie: maak helder wat je ambities zijn. En dan niet: de aandeelhouder nog rijker maken, maar wezenlijke dingen. Als je dat goed doet, gaat het eigenlijk vanzelf.’