Nieuwe werken draait om transparantie

Het pand van it-dienstverlener Nobel in Naarden is volop in verbouwing. De traditionele inrichting van het kantoor maakt plaats voor zithoeken en vergaderruimtes. Toch is deze uiterlijke vernieuwing maar bijzaak vindt Piet van Vugt directeur bij het bedrijf. De spil in het nieuwe werken is transparantie.

“Het nieuwe werken is meer een kwestie van cultuur dan een strak nieuw ingericht kantoor met eigenlijk te weinig werkplekken”, vertelt Van Vugt. Hij zegt dat Nobel al geruime tijd bezig is om het bedrijf deze nieuwe koers te geven. De grootste verandering vond in 2006 plaats toen hardwarespecialist Nobel van Dijk fuseerde met softwarebedrijf Modulair. Nu na enkele jaren valt die stap wel op zijn plaats. “Wat bij fusies en overnames vaker gebeurt, zag je ook bij het nieuwe Nobel. De hardwaretak trok zich terug op zijn eigen specialisme en bij software gebeurde hetzelfde. Wij hebben dat patroon doorbroken door een nieuwe gezamenlijke strategie te definiëren voor het fusiebedrijf. Kennis van klanten is de meerwaarde van Nobel. IT wordt geleverd in de vorm van een service waarbij klanten voornamelijk geïnteresseerd zijn in de functionaliteit en de continuïteit. Dan heb je het over cloud computing. Dat is wat de twee bloedgroepen - hardware en software – binnen Nobel in staat stelt om de eigen apenrots te laten voor wat het is en te gaan samenwerken.”

Managers
Nobel is begonnen de eigen organisatie te veranderen. Zo bracht de it-dienstverlener de negentig functietitels die gehanteerd werden binnen het bedrijf terug tot 18. “Het is allemaal prachtig die titels van consultant zus en zo en heel gebruikelijk in de IT”, vervolgt Van Vugt. “Het was alleen niet transparant wie wat precies deed voor welke klant. En als je je organisatie op prestaties wilt gaan besturen dan moet je goed voor ogen hebben wie wat precies doet. Daarom hebben wij het functiegebouw veel simpeler uitgevoerd. Er zijn vier hr-paden overgebleven: dienstverlening extern en intern, sales en marketing en de staffuncties. Ieder hr-pad kent vier niveaus beginnend bij instroom en eindigend bij senior plus.”

Ook maakte Nobel een einde aan de veel toegepaste gewoonte in de IT om een managementpositie als hoogste post in te voeren. “In de IT groeien gespecialiseerde mensen uiteindelijk door naar een managementpositie”, vervolgt Van Vugt. “Ik zie dat toch wel als een apart vak. Naast de managers staan de principals op gelijke hoogte. Het zijn gespecialiseerde vakidioten die bijvoorbeeld ontzettend goed zijn in high end sales. Maar dat maakt je nog geen goede manager. Bij Nobel ben je als manager 90 procent van je tijd bezig met de ontwikkeling van je team. Dit soort peoplemanagers die tussen de acht en de vijftien medewerkers onder hun hoede hebben weten waar hun teamleden mee bezig zijn en wat hen beweegt. Dat is een belangrijk ingrediënt om medewerkers los te kunnen laten en zelf te kunnen laten bepalen waar en wanneer ze hun werk doen.”

Volgens Van Vugt is de invoering van het nieuwe werken een belangrijk ingrediënt om een aantrekkelijke werkgever te blijven. “Deze tijd waarin it-ers toch weer schaars beginnen te worden vraagt om een goede balans tussen werk en privé”, zegt Van Vugt. “De gemiddelde leeftijd bij dit bedrijf is 33 jaar. Er is op dit moment een ware geboortegolf gaande. Wij geven werknemers veel vrijheid bij het indelen van hun werk. Teammeetings waarbij iedereen aanwezig is, zijn er nog maar eens in de maand. Ze worden vaak gecombineerd met een activiteit om de band aan te halen. De traditionele maandagochtendvergadering is een uiterst kostbare exercitie en totaal overbodig. Bij een gemiddelde vergadering ben je door een combinatie van reis en vergadertijd zomaar twaalf werkdagen kwijt. Door videovergaderen wint iedereen een halve dag terug. Mensen kunnen na het uurtje vergaderen op dezelfde morgen nog gewoon naar een klant. Bij een gemiddelde vergadering zijn er daardoor maar drie à vier mensen fysiek op kantoor aanwezig. De andere teamleden doen mee aan de vergadering via het Lync videoconferencingsysteem van Microsoft. Dit werkt zo verschrikkelijk efficiënt”, stelt Van Vugt.

Transparantie
De toegenomen vrijheid komt wel met een prijs. “We vragen wel een hoge mate van transparantie terug van de medewerkers. Iedereen moet zijn of haar werkzaamheden aan het einde van iedere werkdag gedetailleerd opgeven in een urenregistratiesysteem. Het is mensen wel gemakkelijk gemaakt om ook eenduidigheid te krijgen in de rapportages. De activiteiten die werknemers uit kunnen voeren zijn met een van de Prince2-methode afgeleide projectmethodiek voorgebakken in het systeem. Daarmee leg je vast waar je bent gebleven in een project. Morgen werk je weer in ander project en collega's hebben die informatie weer nodig als zij met dit project aan de slag willen. Tegelijkertijd houd je het dossier rond de klant up-to-date en relevant”, besluit Van Vugt.