Eerst zat alles in beton gegoten

De facilitaire dienstverlener ISS Facility Services heeft veel ervaring met outsourcing. Maar dan als leverancier van diensten als schoonmaak, bewaking en catering. Achteraf bleek die kennis beter bruikbaar dan gedacht bij het uitbesteden van de eigen IT. Achteraf, want de eerste outsourcingcontracten zaten in beton gegoten; het ontbrak aan flexibiliteit en ontwikkeling. Van dat keurslijf is men inmiddels af, mede dankzij het opzetten een eigen regieorganisatie.

“Het is onze core business om facilitaire processen van bedrijven over te nemen en daar de regie over te voeren, maar toen we acht jaar geleden onze IT gingen outsourcen, hebben we juist die regiefunctie nooit goed opgepakt.” Aan het woord is Casper Baghuis, Manager Shared ICT Services bij ISS Facility Services.
Hij heeft er wel een verklaring voor. Facility management is een heel operationele business die een duidelijk omschreven behoefte kent. Bovendien beschikt het type mens dat in die branche werkt over uitstekende organisatorische eigenschappen. ICT aan de andere kant werkt op een veel theoretischer manier. Modellen zijn leidend: Cobit, Itil, rollen en structuren. Het hele vak draait om het afdekken van zekerheden, vandaar de vaak vuistdikke sla’s. Ieder detail moet worden vastgelegd. Baghuis: “Het is de kunst om in de geest van facility management te outsourcen, maar met het verstand van IT. Die modellen en dichtgetimmerde werkwijzen hebben zeker hun waarde, maar soms moet je pragmatisch zijn en het gewoon maar gaan doen.”

Beton
Toen ISS in 2000 de IT uitbesteedde, was dat een besluit vanuit het Deense hoofdkantoor. Baghuis: “Zij hadden een wereldwijd outsourcingscontract gesloten. Ons bedrijf is echter georganiseerd in landenorganisaties en op het niveau van die landenorganisaties lag onvoldoende regie. Ook de interne operationele samenwerking met het hoofdkantoor was onvoldoende georganiseerd. Nu kan een centraal geregelde dienstverlening een beslissing zijn die je neemt in de top om standaardisatie te bevorderen, maar dan moet je ook je interne ict-organisaties aanpassen aan het contract, en dat gebeurde niet.”
Het resultaat laat zich raden. Er ontstond een stroefheid in de dienstverlening die van kwaad tot erger ging. Er ontstond een omgeving waar innovatie geen kans meer kreeg. Omdat de organisatie in de tussentijd ook nog overwoog om SAP te implementeren, werd de rem op vernieuwing nog groter. “De IT zat uiteindelijk in beton gegoten”, zegt Baghuis.
Zelf heeft hij daar weinig van meegekregen, want hij kwam eind 2007 binnen toen het contract met de vorige leverancier afliep en de organisatie in onderhandeling was met Inter Access om het outsourcingcontract over te nemen. Geleerd van de ervaringen had de directie nu Quint Wellington Redwood binnengehaald om de RFP, de leverancierskeus en de overgang te begeleiden. Daarbij is het Sourcing Governance Framework als leidraad gebruikt. “Dit model, dat zegt hoe je een regieorganisatie moet inrichten, is niet direct één-op-één toepasbaar op onze situatie, maar het geeft je wel een handvat, een denkrichting.” Bovendien begreep Quint de cultuur van ISS. “Wij zijn doeners, we willen altijd snel van start. Dat is prima, maar je moet wel over de juiste tooling beschikken en dat kost tijd. Quint snapt dat spanningsveld”, meent Baghuis.

Nieuwe rollen
Zij hielpen ISS met het maken van een blauwdruk. Daaraan werkten vertegenwoordigers van de business samen met de eigen ict-medewerkers. “Die blauwdruk is een levend iets. We zitten na driekwart jaar al op versie 3. Logisch, want processen wijzigen voortdurend. Het is de kunst om steeds de tijd te vinden om dat ook vast te leggen”, meent Baghuis.
Naast een blauwdruk van de regieorganisatie hielp Quint bij het definiëren van de rollen. De nieuwe regieorganisatie bestaat uit negen FTE. Er zijn twee servicecoördinatoren die de standaardvragen die bij de helpdesk binnenkomen monitoren. Zij zorgen ervoor dat de gebruikers van ISS en de service desk van Inter Access op de juiste manier en over de juiste problemen met elkaar communiceren. Voor de niet-standaardvragen – de zogenaamde specials – is er een change coördinator. Zij houdt een prioriteitenlijst bij van gewenste veranderingen en zorgt ervoor dat dit werk wordt ingepland door Inter Access. Dan zijn er drie demand managers en één supply manager. De demand managers houden contact met de business en vertalen hun wensen naar it-oplossingen. De supply manager is de vaste contactpersoon voor Inter Access en andere leveranciers. Voor de projecten werken de demand managers samen met de concern information manager. En tot slot stuurt Baghuis als manager shared it-services de hele club aan.
“De meeste van deze rollen verlangen veel communicatieve vaardigheden. Natuurlijk moeten onze interne it-medewerkers inzicht hebben in wat IT wel en niet voor onze organisatie kan betekenen, maar ze zijn vooral tolk en procesbegeleider. Van onze oude it-club zijn slechts twee mensen gebleven. Zij pasten in het nieuwe profiel. De overige medewerkers komen van buiten”, vertelt Baghuis.

Inspirerend
2008 stond in het teken van de transitie naar Inter Access en het opzetten van de nieuwe regieorganisatie. Het is in alle opzichten geen gemakkelijk jaar geweest. “We zijn bezig met een grondig herontwerp van zowel onze organisatie als onze architectuur. Tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open, wat een enorm zware wissel trekt op de medewerkers. Er is de stress van de transitie zelf, het gewone dagelijkse werk dat gewoon doorloopt en dan verwachten we ook nog eens dat ze bij tijd en wijle een pas op de plaats maken en tijd vrijmaken om nieuwe processen in de blauwdruk vast te leggen.”
Maar het was tegelijkertijd ook een inspirerend jaar, vindt hij. “De tie-wrap is eraf gehaald. Alles wat in beton gegoten zat, is ineens flexibel en beïnvloedbaar. We bruisen van de ideeën wat we allemaal met IT kunnen. Onze organisatie heeft de afgelopen jaren op it-gebied zo goed als stil gestaan en nu ineens komt er beweging in de zaak. Dat is zó inspirerend. Tegelijkertijd moet je oppassen dat je niet al die ideeën meteen wilt uitvoeren. Daarom hebben we nu een ict-stuurgroep ingericht waarin naast mij de directeur en financieel directeur zitten. Wij houden alle voorgestelde projecten tegen het licht, beoordelen de businesscase en geven er prioriteiten aan.”
Ook de business zelf is in beweging gezet. Baghuis: “We hebben alle it-kosten transparant gemaakt en belasten die nu door aan afdelingen. Het is voor afdelingsmanagers nu inzichtelijk wat bijvoorbeeld een applicatie of een laptop kost. Dat is een enorme trigger voor een dialoog. In eerste instantie schrokken ze zich een hoedje en werden we overstelpt met vragen waarom bepaalde dingen zo duur waren. Nu zien ze in dat ze een instrument hebben om hun eigen kosten terug te dringen.”

Verbazing
Terugkijkend op een roerig jaar blijft Baghuis vooral de verbazing bij. “Nu alles open ligt en opnieuw kan worden ingevuld, wordt iedereen ineens wakker.” En wat blijkt nu ze eens goed kijken? “We verbazen ons over van alles: over hoe eenvoudig sommige vernieuwingen kunnen zijn, of juist hoe complex. Over wat er aan regie noodzakelijk is om een project succesvol te laten verlopen. Maar met name over het potentieel dat er ligt. Die verbazing is goed, want dat betekent dat we geprikkeld worden.”
Hoewel de transitie is voltooid, is ISS er nog niet. Maar de basis die Baghuis heeft gelegd is solide. Alle randvoorwaarden voor een goed huwelijk met Inter Access zijn aanwezig. Het is nu aan de mensen om de relatie ook daadwerkelijk inhoud en diepgang te geven.