De weg naar meetbare prestaties

Om producten beter vergelijkbaar te maken is in de it-sector prestatiemeting in de vorm van benchmarking in zwang gekomen. Voor processoren werkt dat prima, maar kun je ook dienstverlening zo langs de meetlat leggen?

Door Frank de Vries en Arno IJmker *)

De term 'benchmarking' is afkomstig uit de land- en grondmeting. Degene die de meting moet verrichten, zoekt een punt in het landschap om afstand en hoogte tegen te kunnen afzetten: de benchmark (letterlijk: standaard of referentiepunt). In de jaren zeventig hebben computerfabrikanten, die de onderlinge prestaties van hun computers vergeleken, het begrip geïntroduceerd in de it-branche. Daarna is benchmarking een begrip geworden in de it-dienstverlening.

Er kunnen vier soorten benchmarks worden onderscheiden:

1. De initiële benchmark dient om de huidige niveaus van de serviceprestaties begrijpen (kosten en kwaliteit) en om verbeteringsmogelijkheden te kwantificeren en kwalificeren;

2. De periodieke benchmark dient om doorlopende verbetering binnen klantorganisaties te faciliteren. Dit type benchmark is vaak geborgd in de besturingscyclus van de te benchmarken organisatie;

3 De zogeheten proxy bid dient om de marktconformiteit te beoordelen in een voorgesteld uitbestedingscontract – vaak een extensie van een bestaand contract. Hierbij kan de benchmarker een benchmark uitvoeren die te vergelijken is met de offerte van een commerciële it-leverancier, waardoor de onderhandelingspositie van de uitbestedende organisatie toeneemt;

4. Tot slot is er de benchmark van een uitbestedingscontract, die dient om de marktconformiteit van een bestaand uitbestedingscontract te beoordelen, vaak een afroep op basis van contractuele afspraken (benchmark-clausules).

Deze vier soorten benchmarks kunnen vrij gemakkelijk worden uitgevoerd op alle onderdelen van de it-infrastructuur en bijbehorende dienstverlening: lan,wan, telefonie, werkplekken, de businessapplicatie-infrastructuur, kantoorautomatisering-infrastructuur, opslag en servicedesk.

Waar het om benchmarking van applicatieontwikkeling- en beheer gaat, wordt het een stuk lastiger om benchmark-resultaten te krijgen die ook standhouden in eventuele discussies. Vaak komen hier functiepunten, regels code of‘use-cases’ (non commented lines of code) aan te pas, wat geen eenvoudige exercitie is.

De benchmark-processtappen

Het reguliere benchmark-proces kan worden onderverdeeld in zeven stappen:

1. Doelbepaling en scopebepaling. Allereerst moet bepaald worden wat de doelstelling van het onderzoek is, zodat de eindrapportage ook daadwerkelijk informatie voor besluitvorming biedt. Daarnaast moet duidelijk worden afgesproken wat wel en niet exact wordt onderzocht - bijvoorbeeld het rekencentrum, het lan of de applicatieontwikkeling. In deze fase wordt ook op basis van criteria (bijvoorbeeld bedrijfsomvang, geografische spreiding, architectuur, kwaliteit en scope van de dienstverlening) vastgesteld met welke peer-group de klant wordt vergeleken.

2. Planning. In deze stap wordt het gegevensverzamelingsproces gepland en worden de juiste personen om de gegevens aan te leveren geïdentificeerd.

3. Datacollectie. Vervolgens worden de daadwerkelijke gegevens verzameld. Als deze niet voorhanden zijn, kan eventueel een steekproef worden uitgevoerd.

4. Validatie. Aansluitend worden na een eerste analyse de gegevens gevalideerd. Dubbeltellingen, typefouten, enzovoort, moeten worden gecorrigeerd om de kwaliteit van het eindadvies te kunnen garanderen.

5. Analyse van de gegevens. In deze stap worden de brongegevens bekeken, veelal ‘top-down’, waardoor al snel duidelijk wordt waar mogelijk prestatieverbeteringen te realiseren zijn.

6. Presentatie van de resultaten. In de eindpresentatie worden de high-levelresultaten uit het rapport gepresenteerd. Daarbij ligt de focus vooral op de onderdelen die voor verbetering in aanmerking komen. Op basis van een vergelijking met de ‘peer-group’ (best-in-class) worden verschillen in kosten weergegeven, waarbij ook wordt aangegeven hoe het komt dat die verschillen er zijn. Uiteindelijk resulteert dit in een overzicht van te nemen maatregelen.

7. Actieplanning. Tot slot is het aan de klant om de acties in een actieplanning om te zetten. De acties moeten zijn gebaseerd op een detailanalyse van de oorzaken van het aangetoonde kostenverschil.

Alternatieve manieren

Er zijn twee alternatieve oplossingen voorhanden om marktconformiteit of mogelijke verbeteringen aan te tonen:

1. Bij de high level benchmark bieden onafhankelijke outsourcing-begeleiders benchmarks aan op basis van de uitbestedingstransacties die zij eerder hebben begeleid. Ook toetsen ze op marktconformiteit of proberen ze mogelijke besparingen te identificeren. Dit soort partijen zijn niet in het bezit van een genormaliseerde it-benchmark-database met mathematische precisie, vandaar dat zij benchmarks uitvoeren volgens het ‘educated guess’- of ‘guestimate’-principe.

Dit type benchmarks ondersteunt prima een koersbepaling, maar biedt onvoldoende diepgang bij een eventuele rechtszaak tussen klant en uitbestedingsleverancier

Incidenteel voeren de bekende it-leveranciers en systeemintegrators ook ’educated-guess benchmarks’ uit door voor een klant een businesscase vóór outsourcing op te bouwen met cijfers en indicatoren op basis van hun eigen it-research of van transacties die zij eerder hebben uitgevoerd. In de praktijk betekent dat, dat zij de te benchmarken it-organisatie slechts vergelijken met hun eigen standaarden en marktconformiteit.

2. Om een financiële businesscase voor wel of niet uitbesteden rond te krijgen – een moment waarop veel initiële benchmarks worden uitgevoerd – is het ook mogelijk om een tender (aanbestedingsprocedure) uit te voeren. IT-leveranciers bieden dan in concurrentie op (een deel van) de gevraagde it-dienstverlening, waardoor de klant inzicht krijgt in de recente marktwaarde van de betreffende dienstverlening en in hoe de maak-of-koop-beslissing daadwerkelijk kan uitvallen.

Hierbij moet de klant of zijn adviseur dan wel duidelijk aangeven dat er op basis van de resultaten nog definitieve besluitvorming moet plaatsvinden. Op basis daarvan kan een leverancier dan besluiten om wel of niet te investeren in een gedegen commercieel voorstel.

Benchmarking bij outsourcing

Goed uitgevoerde benchmarks ondersteunen organisaties in het transparant en objectief toetsen van de marktconformiteit van de geleverde dienstverlening, zowel kwalitatief als kwantitatief. Dit instrument versterkt de strategie- en besluitvorming van interne organisaties voor bijvoorbeeld de vormgeving van een sourcing-strategie en baant de weg naar meetbare prestaties.

Als er een uitbestedingsovereenkomst met een externe leverancier wordt aangegaan, is het aan te bevelen om afspraken over benchmarking te maken. Bij uitbesteding is de aan te bieden dienstverlening vaak omvangrijk. Ook is er dan sprake van verborgen services, die pas na de transitie of transformatie boven water komen.

Een contractering die dan gebaseerd is op het van tevoren afdekken van alle aspecten, is dan vaak niet voldoende. Een benadering die is gebaseerd op onzekerheid in plaats van zekerheid, is dan veel praktischer - en daarbij kan een benchmarking goed van pas komen. Daarom doen wij de volgende aanbevelingen:

A: Neem benchmark-clausules op in uitbestedingsovereenkomsten, gericht op het te volgen proces en het eindproduct van de benchmark. Spreek hierbij concreet af hoe de scope wordt bepaald en de benchmarker wordt geselecteerd, welke benchmark-methodologie er wordt gehanteerd en hoe er wordt omgegaan met de benchmark-resultaten.

B: Neem een makkelijk te benchmarken producten- en dienstencatalogus, inclusief bijbehorend rapportageraamwerk, op als bijlage in de uitbestedingsovereenkomst.

C: Contracteer resultaatgerichte metrics die recht doen aan een gezonde klant-leverancierrelatie en marktconforme dienstverlening: waar voor je geld, voor beide partijen.

*) Frank de Vries (f.de.vries@quintgroup.com) en Arno IJmker (a.ijmker@ quintgroup.com) zijn verbonden aan Quint Wellington Redwood als respectievelijk partner en managing partner.