management

Kickstarter op het hoogste niveau

Xebia Studio geeft innovatie bij klanten een kickstart. Vanuit een nieuw en sfeervol kantoor in Hilversum kunnen teams – bestaande uit Xebianen, desgewenst aangevuld met mensen van de klantorganisatie – binnen twee dagen aan de slag. Development as a service, beamen businessunit-manager Mark Hoek en CTO Marc Rooding. “Niet als een fabriek, maar met de beste mensen van Nederland.”

Voor welk type opdrachten is Xebia Studio de aangewezen partij?
Mark Hoek: “We worden vaak benaderd voor greenfield-achtige trajecten. Door bedrijven met bestaande producten en diensten – waar ze door veranderende marktomstandigheden een veelal meer customer-focused activiteit naast willen hebben. De front-end wordt daarbij steeds belangrijker, maar wel in samenhang met de bestaande systemen in de back-end. Ook op die complexiteit moeten wij een antwoord hebben. Waar Xebia normaal gesproken de klant op locatie ondersteunt bij hun uitdagingen, doen wij het als Studio radicaal anders. We nemen de uitdaging over.”

Marc Rooding: “We doen dus zowel de front-end als integraties met de back-endsystemen, die overigens steeds vaker gebaseerd zijn op standaardpakketten. We bouwen steeds meer totaaloplossingen, platformen zogezegd, met de gewenste functionaliteit. Indien nodig nemen we gelijk de infrastructuur onder handen. Ook helpen we bij digitale transformaties en het implementeren van Agile-werkwijzen. Die brede scope maakt ons uniek in de markt.”

“Het neerzetten en beschermen van innovatie binnen grote bedrijven is heel lastig” 


Kun je in het kort schetsen waar die behoefte bij klanten vandaan komt?
Hoek: “Veel grote bedrijven hebben in het afgelopen decennium vooral hun marktaandeel beschermd tegenover hun traditionele concurrenten. Transporteurs zijn daar een mooi voorbeeld van. DHL probeerde zich bijvoorbeeld te beschermen tegen FedEx. Inmiddels krijgen deze partijen concurrentie uit onverwachte hoek. Uber richt zich bijvoorbeeld met fietskoeriers op een klein segmentje van hun markt, maar wel op een dusdanig klantgerichte manier dat een grote enterprise zich hierop qua dienstverlening moet aanpassen. Zo’n stap van het bewaken van marktaandeel naar een sterke op de eindklant gefocuste innovatie, is voor veel grote bedrijven erg lastig. Binnen de organisatie kunnen weliswaar fantastische ideeën ontstaan, maar ze verliezen óf de focus die noodzakelijk is om het idee tot een succes te maken, óf ze worden tegengehouden omdat andere afdelingen het als een bedreiging ervaren.”

Rooding: “Het kan ook met zoveel enthousiasme worden opgepakt dat zo’n idee werkelijk alle kanten op waait. Dan wordt het zonder proces vanuit alle hoeken gepusht. Wij proberen de uitwerking van zo’n idee juist te beleggen binnen een kleine, sterk gefocuste groep, die de vrijheid krijgt om het beoogde te realiseren. Wij kunnen de radicale verandering brengen, op dezelfde manier als startups dat doen.”

Dit alles gebeurt in een stimulerende omgeving, ver weg van het corporate stramien?
Rooding: “Inderdaad. Hoewel we verwachten dat de klant als producteigenaar mede richting geeft aan het ontwikkelproces, vormen onze mensen het grootste deel van het team. Vanuit Studio kunnen wij de producteigenaar van de klant coachen en ondersteunen. Er zijn verschillende modellen en methodes waarmee we een klant kunnen helpen. Dit varieert van volledige ontzorging tot een cocreatie van de innovatie.”

Hoek: “Het neerzetten en beschermen van innovatie binnen grote bedrijven is heel lastig. Je ziet soms dat er interne startups worden ingericht, met een bijpassende werkwijze. Maar het creatieve proces wordt verstoord zodra de deuren opengaan. Dan wandelt het oude enterprise-denken met alle checks en hiërarchische kaders naar binnen, met alle vertraging en verstoring van dien. Wij stellen als Xebia Studio de juiste omgeving ter beschikking. Zo trekken we het innovatie- en ontwikkelproces uit de organisatie en werken we samen met de initiatiefnemer de ideeën uit. Tot het een voldoende hoog volwassenheidsniveau heeft om het desgewenst weer bij de klant onder te brengen.”

Nemen jullie de eindklant, dus de klant van de klant, dan mee in het ontwikkelproces? Het idee van design thinking?
Hoek: “Als de klant dat wenst, zeker. We hebben hier een eigen werkwijze voor ontwikkeld. Voorheen ontstonden bij bedrijven ideeën, die vervolgens werden uitgewerkt door designbureaus. In de wisselwerking werden er schetsen en mock-ups gemaakt om deze te toetsen bij de klanten. Daarna werd er een keuze gemaakt en bij een ontwikkelpartij neergelegd. En die kon uiteindelijk tot de conclusie komen dat het overgrote deel van de wensen niet te realiseren was. Dan kon men weer terug naar de tekentafel. Wij zetten de designers en ontwikkelaars daarentegen zo snel mogelijk bij elkaar. Je kunt dan nog steeds mock-ups blijven maken, maar dan wel technisch realiseerbaar, continu gevalideerd door je ontwikkelaars en getoetst door de klanten.”

Dit sluit aan op de Agile-werkwijze die jullie al lang geleden hebben omarmd. Hoe ziet zo’n team er doorgaans uit?
Rooding: “De samenstelling en grootte verschilt sterk per project, maar elk team heeft sowieso een product-owner, een Scrum-master en een aantal ontwikkelaars. In het geval van customer-facingoplossingen kan er tevens een designer bij zitten. Bovendien kan zich een specialist aansluiten met veel technische of functionele kennis van een specifiek gebied. Qua grootte moet je denken aan vijf mensen, plus of min twee. De producteigenaar vanuit de klant is zoals gezegd altijd betrokken en in controle over het totale proces.”

Hoek:“Zoals aangegeven hanteren we verschillende modellen om innovaties van klanten bij Xebia Studio te ontwikkelen. Het eerste is dat het volledige traject in handen is van Xebia Studio, waarbij wij de totale ontwikkeling en ondersteuning doen. Daarnaast hebben we een model waarbij mensen uit onze offshorevestigingen betrokken zijn. Wij maken dan in een periode van een paar maanden een minmum viable product, waarna de klant zelf de vervolgstappen kan bepalen. Er is ook een derde mogelijkheid. Sommige bedrijven willen graag iets door ons laten doen, maar zijn bang voor het ‘not created here’-syndroom. In dat geval draait een aantal van hun eigen developers mee in het team dat voor minimaal zestig procent uit Xebianen bestaat. We doen met de mensen die de klant aandraagt sowieso een assessment, omdat we mensen van een bepaalde kwaliteit willen hebben, maar ook in het kader van de onderlinge chemie en wisselwerking.”

Rooding: “Daar sturen we sterk op, om te voorkomen dat we meer coach worden dan programmeur.”

“Om onze meerwaarde tot uiting te laten komen, moeten opdrachten een innovatief karakter hebben” 


Zeggen jullie we eens ‘nee‘ tegen opdrachten?
Rooding: “Laat ik het zo zeggen: om onze meerwaarde tot uiting te laten komen moeten opdrachten een innovatief karakter hebben. Dat hangt nauw samen met de missie van Xebia en het type mensen dat we hier in huis hebben: we willen altijd kunnen aantonen dat we ergens autoriteit in zijn.”

Hoek: “Als Xebia leveren we kwaliteit zonder compromissen, en daar horen alleen de beste mensen bij; allemaal aangenomen vanwege hun uitzonderlijke kwaliteit. Allemaal slim, eigenwijs, ambitieus en de besten in hun vakgebied. Mensen die bovendien leven voor het delen en vergaren van kennis. Het ergste is: ze worden ook nog eens vijf keer per dag gebeld door recruiters. Dat talent verdient de allerbeste, allercoolste opdrachten. We vragen consultants maandelijks of ze zich nog wel lekker voelen bij hun opdracht. Wanneer deze geluksindex, met een schaal van 1 tot 5 onder de 4 komt, dan ondernemen we actie. Zo hebben we van een van onze grotere klanten afscheid genomen omdat onze jongens het niet meer naar hun zin hadden.”

Xebia Sudio hanteert, kortom, een totaal ander model en uitgangspunten.
Rooding: “Wij doen niet aan detachering. We willen impact hebben en aantonen, en met een team van vijf of zes mensen een beoogde verandering teweegbrengen en een uniek product in de markt zetten. We kennen hier dan ook geen hiërarchie. Iedereen spreekt elkaar aan op basis van de rol binnen het team. We concurreren niet op prijs, maar op kwaliteit, snelheid en toegevoegde waarde voor de klant.”

Hoek: “Onze missie is autoriteit. Onze waardes zijn: people first, een quality without compromise, sharing knowledge en customer intimacy. Het leuke is: we doen het ook echt, en iedereen wordt erop afgerekend. Ook de managers richting hun unit. Dat is iets heel anders dan dat er gekeken wordt of je binnen het budget blijft en je targets haalt.”

ADVERTORIAL

Palo Alto Networks and ICT Media are publishing a guide for the C-suite that includes advice and cybersecurity best practices from CEOs, CISOs, lawyers, consultants and government officials.

Join us for the launch event on 18 May from 2:30pm at the Scheepvaart Museum Amsterdam. There will be an interactive panel discussion with the authors, covering Cloud Security, Cyber Insurance, the GDPR, the NIS Directive, the next-generation CISO and Digital Transformation Trends.

You can register for the event here.

Van onze partners

Magazines

OM 2 - Cloud


Strategic sourcing gaat over het zoeken naar een evenwicht tussen uitbesteden en zelf doen, de mate van uitbesteding, de leveranciersselectie, samenwerken met partners, contractbeheer en de regievoering. Maar ook over standaardisatie, normalisatie, ecosystemen en cultuurveranderingen. Op een strategische manier uitbesteden verbetert de efficiency, bespaart kosten en versnelt productontwikkeling. Organisaties kunnen zich voortaan op hun kernactiviteiten concentreren. Strategic sourcing geeft toegang tot expertise, of tot extra productiecapaciteit waarover men zelf niet beschikt. In dit nummer belicht Outsource Magazine de ervaringen en vorderingen op dit gebied.


Naar alle magazines