management

Het gedroomde leidersprofiel

Mensen op sleutelposities hebben vaak een te eenzijdige focus of achtergrond. Zo zijn IT-leiders vaak te veel gericht op de status-quo of op hun eigen positie en invloed, en minder op het totaal.

Business- en topbestuurders moeten op hun beurt stappen maken op technologisch gebied. “Cultuur, structuur, business en technologie kunnen niet los van elkaar worden gezien”, aldus de succesvolle interim-bestuurder Rick Centeno. “Zonder inhoudelijke kennis van business en processen kom je als leider niet ver.”

Als leider moet je volgens Centeno vooral jezelf kunnen zijn, kunnen opereren vanuit je eigen kracht. Te veel mensen op belangrijke posities voegen zich naar de grijze massa, in plaats van het geheel kleur te geven. Dat maakt ze ongelukkig en onsuccesvol. “Iemand als Steve Jobs zou bijvoorbeeld beslist niet hebben gefunctioneerd bij een bank. Ikzelf heb ook weleens op de verkeerde plek gezeten; en eigenlijk kun je dan nog maar één ding: stoppen en iets anders zoeken.”

Je kunt dus gewoonweg niet in alle rollen even succesvol zijn, zo stelt de interim-CxO. “Het heeft te maken met je kennis, verantwoordelijkheden, maar ook met de manier waarop je interacteert met anderen. Soms is er sprake van een onmogelijke missie, maar het komt ook voor dat je als leider de positie, tijd en middelen hebt om de wereld te veroveren.” Een belangrijke succesfactor is het kunnen opzetten van een eigen team. “Een hand-picked MT doet wonderen”, stelt Centeno. Daarnaast gaat het in zijn ogen bij leiderschap zoals gezegd om een combinatie van inhoudelijke kennis, algemene bestuurlijke vaardigheden en vanzelfsprekend mandaat en ondersteuning binnen het directieteam. “De meeste veranderingen liggen niet geïsoleerd in een afdeling”, zegt Centeno.

“Iemand als Steve Jobs zou beslist niet hebben gefunctioneerd bij een bank” 

 


IJ-oever
We hebben afgesproken in zijn Amsterdamse pied-à-terre: een ruim appartement aan de nog volop in ontwikkeling zijnde, noordelijke IJ-oever. Tijdens het gesprek zien we de schepen heen en weer varen over het winderige water. Het huis is leeg, op elementaire behoeften na: een high-end audioset, uiteenlopend Apple-speelgoed, kunst aan de muur, trendy meubilair en een luxe espressoapparaat. “Ik ben aan het verhuizen, want door het afronden van mijn laatste opdracht heb ik deze ruimte niet meer nodig. Ik ben hier omdat ik vanavond in de buurt een afscheidsfeestje vier, maar inmiddels woon ik door de week weer bij mijn gezin in Zuid-Limburg. Daar was ik na een paar jaar leven op afstand overigens wel weer aan toe. Het was een mooie, maar intensieve periode.”

Zijn laatste verandertaak vervulde hij bij het inmiddels door Ingenico overgenomen GlobalCollect in Hoofddorp. Als executive vice-president was hij primair verantwoordelijk voor de technologie en platformen op basis waarvan het bedrijf online betalingen (vast of mobiel, maar ook ‘in-store’) en mobiele betalingen mogelijk maakt. Daarbij moest hij diverse zaken op de rit krijgen: de kwaliteit en stabiliteit van de dienstverlening moesten omhoog, de cultuur diende te veranderen en er moest meer grip komen op de geldstromen. Een missie die zowel het primaire product, de R&D, de markt en de klanten raakte.

Centeno: “Er lag aanvankelijk nogal wat focus op de kostenkant, altijd belangrijk, maar vanuit het oogpunt van een gezonde bedrijfsvoering het verkeerde gevecht. In mijn ogen was het in de eerste plaats zaak dat de klant beter bediend zou worden; hen als het ware verrassen en meer gemak bieden. Daardoor zouden ze niet zo snel van leverancier willen wisselen, en uiteindelijk ook meer voor onze diensten willen betalen. Eventuele kostenbesparingen zouden we gebruiken om daarin te investeren. De CEO vond dit een goed plan, passend bij de tijdgeest.”

Cultuur
GlobalCollect heeft zijn wortels in het oude PTT Post, opgezet om de verlenging en betaling van abonnementen te automatiseren. Dat ging tot 1994, het jaar van oprichting, namelijk nog gewoon via cheques in een envelop. Dankzij de schakelfunctie van GlobalCollect konden acceptgirobetalingen, zowel voor het toenmalige postbedrijf als voor derde partijen, via internet worden afgehandeld. Daartoe werd een ‘global’ front-end gecreëerd. De originele back-end is evenwel nog steeds operationeel. Veel mensen die in de begintijd bij het bedrijf betrokken waren, bijvoorbeeld aan de test- en supportkant, zitten al twintig jaar op dezelfde plek. Aan de ene kant mooi en waardevol. Anderzijds bemoeilijkt dit het doorvoeren van (cultuur)veranderingen.

“Het doorvoeren van nieuwe technologieën kostte ongeveer een jaar, maar veranderingen qua cultuur en organisatie hebben veel meer tijd nodig”, vertelt Centeno. “Dat kan wel drie tot vier jaar duren. Aan de technologiekant, waarvoor ik primair verantwoordelijk was, moesten drie aspecten worden verbeterd: de betrouwbaarheid, de transparantie van de geldstromen, en de wens om ‘on the fly’ onze dienstverlening te kunnen aanpassen aan de actuele omstandigheden. Een duidelijke businessdriver dus, waarbij de IT een cruciale rol speelt. Zo’n agenda kun je vanuit de CEO wel top-down willen doorvoeren, maar om de kanteling echt te laten plaatsvinden, moet deze tegelijk ook bottom-up worden opgepakt. De inhoud en de technologie waren daarbij voor mij als CTO het startpunt voor het verandertraject. Dat heeft goed uitgepakt.”

“De inhoud en technologie zijn voor mij het startpunt bij een verandertraject” 

 


Dubbelrol
Als CIO bij Vodafone had hij pakweg tien jaar terug eveneens zo’n dubbelrol. Enerzijds die van veranderaar en daarnaast met een operationele verantwoordelijkheid. “Die combinatie is altijd mijn toegevoegde waarde geweest. Ik heb als CIO, CTO of CEO genoeg technisch-inhoudelijke bagage, terwijl ik als programma- en verandermanager tevens het totaalplaatje overzie. Met inbegrip van sales, marketing, financiën, enzovoorts. Ik vind het leuk en interessant om vanuit bedrijfsvoering en investeringen te denken en op basis daarvan zaken te veranderen. Op die manier kun je vanuit de technologie een enorme impact hebben.”

Ook bij Nokia Siemens had Centeno een uitdagende opdracht. Hij was in 2010 gevraagd om het bedrijfsonderdeel Business Support Systems (BSS), dat bedrijfskritieke softwareoplossingen en ondersteunende diensten leverde aan de telecombranche, te revitaliseren. Het bedrijf had een omzet van 300 miljoen euro bij een marktaandeel van 6 procent. Zes jaar eerder bedroeg de omzet nog 380 miljoen en bediende men een kwart van de markt. “Om het tij te keren ben ik begonnen de bedrijfsprocessen goed onder de loep te nemen, inclusief de uitgaven en inkomsten.”

Centeno kwam erachter dat gemaakte software binnen het salesproces in feite gratis werd geleverd bij een hardwaredeal. Omdat de software slechts wisselgeld was, en feitelijk een instrument voor de sales om hun bonussen te scoren, was het onmogelijk om de waarde en marge te bepalen. Maar intussen was de unit wel verlieslatend. “Ik heb toen gesteld dat de marge op software in lijn moest zijn met die op hardware, waarbij de kosten goeddeels bepaald zouden worden door R&D. Analoog aan bijvoorbeeld gewicht, maakkosten en grondstoffen bij hardware.”

Alternatieven
“We hadden vervolgens twee opties: verkopen of apart zetten”, vervolgt de interim-CxO. Het draaide uiteindelijk uit op een carve-out. “Door van 2.000 mensen terug te gaan naar 1.500 was de eerste 50 miljoen aan kostenbesparingen al gerealiseerd. Vervolgens zijn we ‘low-margin’ en verlieslatende klanten alternatieven uit de markt gaan bieden in plaats van onze eigen softwareontwikkeling; dit met het idee afscheid van hen te nemen. We hebben andere targets voor sales gedefinieerd, en tevens hiermee de winstgevendheid van onze eigen producten verhoogd.” In 2013 is BSS verkocht aan het Canadese Redknee. Er werkten destijds nog 1.300 mensen bij het bedrijf, dat inmiddels goed was voor een kwart miljard euro omzet en een winst van 15 miljoen.

“Dit succes was mogelijk doordat ik als businessverantwoordelijke door mijn CIO- en CTO-achtergrond binnen de telecombranche genoeg verstand had van het product, het gebruik ervan, en de technologie die het mogelijk maakt. Ik had dus genoeg inzicht in de materie om eventuele problemen op te lossen, zowel op het niveau van product, markt, proces als bedrijfseconomisch. Ik begreep en wist wat de klanten wilden en welke technologie en services de gewenste toegevoegde waarde zouden leveren. Een meer generiek georiënteerde bestuurder had dat niet voor elkaar gekregen.”

“CEO’s moeten steeds meer begrip en kennis van technologie ontwikkelen” 



Verdieping
IT-verantwoordelijken die deze stap willen maken, raadt Centeno aan zich te verdiepen in productontwikkeling. “Zorg dat je contact krijgt met de productmanagers, maar ook met de klanten, ook al zit je niet in een ‘customer facing’ rol. Op die manier weet je niet alleen wat klanten willen, je weet bovendien wat er technisch haalbaar is. Zorg bovendien dat je een onderdeel wordt van het totale proces door meer tijd door te brengen met mensen in aanpalende rollen: bedrijfseconomisch, operationeel, financieel en commercieel. Voed ze met ideeën en ze zullen later jou op weg helpen, wanneer je je meer als ondernemer en als verlengde van de business gaat opstellen.”

Het maakt volgens Centeno niet veel uit welke weg je bewandelt – die vanuit de technologie naar bestuur en business, of andersom. “Het kan allebei en het ene traject is niet beter dan het andere. Er zijn bovendien genoeg techneuten die hun eigen bedrijf hebben opgericht en daarvan vervolgens de baas worden en blijven. Facebook om er maar eentje te noemen.” Een achtergrond in de IT is ook steeds vaker een voordeel, zeker nu bedrijven zich vooral op basis daarvan kunnen onderscheiden.

“Het is dan ook niet voor niets dat grote organisatie hun governance en structuur hebben aangepast en bijvoorbeeld een architect of digitaal georiënteerde bestuurder hoog positioneren. Ook CEO’s moeten steeds meer begrip en kennis van technologie ontwikkelen, die ze vervolgens breed in de organisatie kunnen toepassen.”

Kritisch
Centeno merkt als geen ander dat zijn mens- en leiderstype in de belangstelling staat. Dat maakt dat hij een eventuele nieuwe opdracht of werkkring kritisch zal beoordelen. Zelf mikt hij op organisaties waar technologie het primaire product en tegelijk het onderscheidende kenmerk is. “Ik zal in zo’n omgeving nooit de echte ideeënman zijn, maar wel degene die ergens geld in ziet en op basis van de juiste cultuur, technologie en businessmodel een propositie naar de markt kan brengen. Ik ben in die zin een echte CxO; ik voel me in meerdere bestuursrollen comfortabel.”

“Ik denk weleens: moet ik alle dingen die ik geleerd heb niet eens structureel gaan delen met anderen? Bijvoorbeeld op een universiteit of een ander kennisinstituut. En soms bekruipt mij het gevoel: heb ik echt wel zoveel geleerd? Liggen mijn visie en aanpak niet enorm voor de hand voor iedereen die een beetje logisch nadenkt? Zeggen mensen straks ‘ja duh’, of snap je het pas wanneer je het ziet? Dat is vooralsnog de vraag.”

Rick Centeno is inmiddels general manager bij ‎Dynacommerce.

Dit artikel is eerder verschenen in Baas Magazine. Foto: Marcel Willems

Van onze partners

Magazines

TITM nr 1 - Cloud & Data


In het eerste nummer van Tijdschrift IT Management (TITM) staat dataopslag in de cloud centraal. Nu de cloud steeds meer de primaire strategie is voor ondernemingen, is het zaak dat medewerkers op een veilige, consistente en snelle manier toegang hebben tot hun data, ongeacht het device waarop ze werken of de locatie waar ze zich bevinden. Vooral voor bedrijven met meerdere vestigingen en veel mobiele werknemers is dit een uitdaging. Tel daarbij op het stijgend aantal hybride cloud-architecturen en de uitdagingen op het gebied van security en compliance, en de complexiteit wordt in één oogopslag duidelijk.


Naar alle magazines