• homepage
  • sourcing
  • Afscheid nemen van leveranciers gaat organisaties steeds beter af

sourcing

Afscheid nemen van leveranciers gaat organisaties steeds beter af

Door Erik Beulen – De outsourcingsmarkt is volop in beweging en groeit nog steeds. Veel organisaties zijn al in hun derde generatie outsourcingscontract. Grote contracten staan op het punt van aflopen. Organisaties moeten beslissingen nemen over de verlenging van hun outsourcingscontracten. De tijd dat contracten automatisch werden verlengd ligt ver achter ons.

Minder dan 50% van de contracten wordt verlengd. Toch is afscheid nemen van een leverancier nog steeds best een grote stap en ook de kosten van het wisselen van leverancier moeten niet worden onderschat. Voor veel organisaties lijkt het wisselen van leverancier vaak een ideale uitweg om het verleden te kunnen afsluiten. Een dienstverlening zonder verstoringen en een significante verbetering van de eindgebruikerstevredenheid gloren aan de horizon.

Maar het gras is niet groener bij de buren. Hoe tevreden zijn organisaties die afscheid nemen van hun leverancier? Een survey onder Nederlandse CIO’s en hun direct reports geeft inzichten.

Het is belangrijk dat organisaties zich realiseren dat het afscheid nemen van een leverancier niet alleen aan de orde is indien de contracttermijn bijna geëindigd is. Organisaties moeten gedurende de gehele looptijd voorbereid zijn op een mogelijke leverancierswissel. Een faillissement van een leverancier, een structureel slechte performance of wanprestatie kunnen leiden tot een vroegtijdige leverancierswissel.

Veel organisaties hebben hun regieorganisatie nog steeds niet op orde


Dat maakt dat de verplichtingen voor leveranciers in outsourcingscontracten om een transferfile up-to-date te houden, moeten worden gemonitord. Een transferfile bevat informatie zoals broncodes, processen, procedures en rapportages, die nodig zijn voor de nieuwe leverancier om een transitie te kunnen plannen en uitvoeren. Wijzigingen in de (scope van de) dienstverlening maken aanpassingen in de transferfile noodzakelijk.

Volgens respondenten zijn de belangrijkste motieven om van leverancier te wisselen het realiseren van een kostenverlaging, een slechte performance van de huidige leverancier en onvoldoende vertrouwen dat de huidige leverancier invulling kan geven aan de uitvoering van de toekomstige dienstverlening. Het realiseren van kostenverlaging is evident, een contracteringsproces zorgt voor concurrentie en geeft daarmee uitzicht op een lagere total cost of ownership.

Bij een slechte performance is het echter wel aan te raden om vast te stellen of deze geheel kan worden toegeschreven aan de huidige leverancier. Veel organisaties hebben hun regieorganisatie nog steeds niet op orde. In die gevallen zal het wisselen van leverancier niet leiden tot een verbetering van de dienstverlening.

De opkomst van cloud computing zorgt voor veel leverancierswisselingen. De cloud offerings van veel traditionele leveranciers zijn nog verre van volwassen. Indien organisaties zwaar willen inzetten op de cloud is het wisselen van een leverancier met onvoldoende cloud capabilities verstandig. Uit de survey komt ook naar voren dat een verslechtering van de reputatie van de leverancier en de wens om de gecontracteerde dienstverlening onder te brengen bij een van de andere huidige leveranciers minder belangrijke motieven zijn om van leverancier te wisselen.

De reputatie van een leverancier moet niet worden verward met de (perceptie van de) kwaliteit van de geleverde dienstverlening. Alleen in het geval van fraude, zoals bij Satyam in 2009, kan er een rimpeling optreden. De overname door Tech Mahindra streek deze rimpeling echter snel weer glad. De krapte op de arbeidsmarkt maakt dat we ons in de IT-sector geen zorgen hoeven maken over slechte arbeidsomstandigheden en uitbuiting. Ook dit zal dus niet leiden tot een verslechtering van de reputatie van leveranciers.

Dat het onderbrengen bij een andere leverancier een relatief minder belangrijk motief is, is echter wel verrassend. Veel organisaties zijn bezig met portfoliomanagement van hun IT-dienstverlening. Bij het inrichten en onderhouden van leveranciersecosystemen past een periodieke herverdeling. Mogelijk houdt deze uitkomst van de survey verband met het relatief hoge aantal respondenten van relatief kleine en nationale organisaties (50% van de respondenten heeft een omzet < 1 miljard euro en de helft van de respondenten realiseert meer dan 75% van zijn omzet in Nederland). Leveranciers met ecosystemen zijn met name de grotere multinationals.

Figuur 1. De belangrijkheid van motieven om te wisselen van leverancier (schaal 1-5).

Beslissingen
Voordat organisaties de beslissing nemen om te wisselen van leverancier is het goed om te kijken naar de risico’s en een inschatting te maken van de kosten van het wisselen van leverancier. Hierbij zijn de gemaakte afspraken met de huidige leverancier een belangrijk uitgangspunt (exitclausules). Door Platform Outsourcing Nederland is een gedragscode opgesteld (Gedragscode Retransitie, 2014). Deze gedragscode geeft houvast bij het opstellen van contracten.

In de survey komt discontinuïteit van dienstverlening als grootste risico naar voren. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden naar het discontinuïteitsrisico na het toekennen van het contact en voor de start van de transitie, tijdens de transitie en na de transitie. Het eerste discontinuïteitsrisico kan ondervangen worden door goede exitmanagementclausules.

In de praktijk zien we vaak dat leveranciers die een contract verliezen per direct de best gekwalificeerde medewerkers van het contract afhalen om deze in te zetten op andere accounts. Afspraken over ‘key personnel’ kunnen deze kwalijke praktijken voorkomen. Discontinuïteit gedurende de transactie is vaak gerelateerd aan een gebrekkige samenwerking tussen de huidige en de nieuwe leverancier. Goede transitiemanagement-governance helpt om dit risico te beperken.

De discontinuïteit na de afronding van de transitie is een opmerkelijk risico. De organisatie moet decharge voor de transitie verlenen voordat dit risico kan optreden. Kennelijk hebben organisaties nog onvoldoende vertrouwen in hun eigen capabilities om tegenspel te kunnen bieden aan hun nieuwe leverancier en decharge te kunnen verlenen. Dit laatste risico staat in ieder geval volledig los van de contractuele afspraken en verplichtingen van de huidige leverancier.

Duur van de transitieperiode
Verder maken organisaties zich zorgen over de duur van de transitieperiode. Hierover worden afspraken gemaakt met de nieuwe leverancier. Op basis daarvan moet de organisatie ook afspraken maken met de huidige leverancier. Hierbij kan een langere periode van kennisoverdracht noodzakelijk zijn of er kunnen onvoorziene technische issues optreden. Beide risico’s worden door de respondenten van de survey onderkend.

De transitie kan het best gecontracteerd worden op basis van milestone payments


Dit betekent dat de organisatie voor een langere periode de inzet van de huidige leverancier moet aanhouden. Dit heeft uiteraard een impact op de kosten van de leverancierswissel. Afhankelijk van de gemaakte afspraken met de nieuwe leverancier kunnen deze worden afgewenteld op de nieuwe leverancier. Het verdient aanbeveling om met de nieuwe leverancier de transitie te contracteren op basis van milestone payments. Daarmee ligt de verantwoordelijkheid voor de transitie voor de volle 100% bij de nieuwe leverancier, behoudens de impact van het niet meewerken van de huidige leverancier. Dit laatste wordt in de survey ook genoemd als een groot risico.

Het enige dat helpt, zijn goede contractuele afspraken (exitclausules). Het niet realiseren van de beoogde besparingen en hogere kosten voor exitmanagement en de transitie worden door de respondenten in mindere mate als risico’s gezien. Kennelijk hebben organisaties vertrouwen in de opgestelde businesscase en de gemaakte afspraken met de huidige en de nieuwe leverancier. Hierbij zijn output-based contracts met fixed price en resource-based unit-prijsmechanismes behulpzaam, net als de al eerder genoemde transities op basis milestone payments.


Figuur 2. Het belang van de risico’s van het wisselen van leverancier (schaal 1-5).

Bij de meeste outsourcingscontracten is er sprake van een transitieperiode van twee tot drie maanden. In de transitieperiode richt de nieuwe leverancier de service delivery in en wordt de kennis overgedragen aan de medewerkers van de nieuwe leverancier. Dat betekent dat de kosten van de nieuwe leverancier gedurende de looptijd van de transitie toenemen en de exitmanagementkosten van de huidige leverancier nemen geleidelijk af. Deze ‘dubbele’ kosten moeten door organisaties meegenomen worden in de afweging om van leverancier te wisselen.

Hierbij moet worden opgemerkt dat de kosten van een transitie voor infrastructuurmanagement lager zijn dan de transitiekosten voor applicatiebeheer en netwerkdienstverlening. Applicatiebeheer en netwerkdienstverlening zijn kennisintensief en vaak is deze dienstverlening maar in beperkte mate gedocumenteerd.

De resultaten van de survey zijn enigszins afwijkend. Ruim een derde van de respondenten geeft aan dat de kosten van het wisselen van leverancier minder dan 5% van de kosten van het eerste contractjaar van het nieuwe contract bedroegen. Een mogelijke verklaring voor deze lage kosten zou kunnen zijn dat de transitiekosten door de nieuwe leverancier geabsorbeerd zijn of verdisconteerd zijn in de maandelijkse prijs voor de uitvoering van de dienstverlening.

Dit is niet echt een good practice, daar dit de transparantie van de kosten en de mogelijkheden om een benchmark op de geleverde IT-dienstverlening uit te voeren gedurende de looptijd van het contract, niet vergroot.

Daarnaast geeft bijna een derde van de respondenten aan dat de kosten van het wisselen van leverancier meer dan 20% van de kosten van het eerste contractjaar van het nieuwe contract bedroegen. Wellicht zijn de kosten van het contracteringsproces voor de organisatie door deze respondenten meegenomen in deze kosteninschatting.

Redelijk tevreden
In de survey geven de respondenten aan dat ze redelijk tevreden zijn over de wisseling van leverancier: een 3,4 score op een schaal van 1-5. In de survey is er niet echt een verband tussen de ervaring die organisaties hebben met het wisselen van leverancier. Men zou verwachten dat de organisaties in de ‘+ vierde generatie’-outsourcingscategorie, door hun grotere ervaring, een hogere score zouden hebben dan de organisaties in de ‘tweede generatie’-outsourcingscategorie.

Ook is er niet echt sprake van een verband tussen de complexiteit van de IT-dienstverlening en de tevredenheidsscore. De tevredenheid van de organisaties met relatief kleine en Nederlandse contracten verschilt nauwelijks van de tevredenheid van grote multinationals met contacten met een contractwaarde groter dan 10 miljoen euro.

Good practices
Tot slot nog de good practices voor het contracteren van exitmanagement. In de survey wordt, niet verrassend, het belang benadrukt om zowel de verantwoordelijkheden van de huidige leverancier als van de nieuwe leverancier goed vast te leggen. Het besef dat dit belangrijk is dringt door tot steeds meer organisaties. Deze twee good practices zijn niet alleen de belangrijkste maar ze zijn ook in belangrijkheid toegenomen (belangrijkheid in huidige contract versus belangrijkheid in vorige contract).

Daarnaast wordt uiteraard de beschikbaarheid van informatie door de respondenten genoemd. Opvallend is dat de beschikbaarheid van medewerkers van de eigen organisatie bij het wisselen van leverancier ook als belangrijk wordt aangeduid. Hierbij moet worden opgemerkt dat in veel transities de betrokkenheid van medewerkers van de eigen organisatie niet altijd voldoende is. Kennelijk zijn organisaties zich bewust van het belang maar handelen ze er nog niet altijd naar.

Tot slot is het opmerkelijk dat het verlengen van een transitieperiode niet echt gezien wordt als een maatregel om het risico te verlagen. Kennelijk is er voldoende vertrouwen in het vermogen van de nieuwe leverancier om zich de kennis van de huidige leverancier snel eigen te maken.

Figuur 3. Belangrijkheid van ‘good practices’ in het huidige contract en in het vorige contract (schaal 1-5).

Conclusies
Met de relatief hoge gemiddelde tevredenheid van 3,4 op een schaal van 1 tot 5 kunnen we concluderen dat het afscheid nemen van leveranciers organisaties in Nederland steeds beter afgaat. Ook de exitclausules in contracten zijn concreter geworden. Het begon ook wel een beetje tijd te worden, daar we met IT-outsourcing inmiddels al een paar decennia onderweg zijn.

Toch is dit geen instructie om per definitie in te zetten op het wisselen van leverancier. Het investeren in een bestaande outsourcingsrelatie blijft een serieuze optie die te allen tijde overwogen moet worden. Het continueren op basis van een verbeterd contract blijft minder risicovol, vraagt veel minder inspanningen van de organisatie en vermijdt kosten verbonden aan het wisselen van leverancier. In een echt volwassen outsourcingsmarkt waarderen organisaties wat ze hebben en hebben ze de bereidheid om continu te investeren in een partnership.

Over het onderzoek
De omvang van de dataset en de responses van de deelnemers bieden onvoldoende basis voor een statistische onderbouwing. De gepresenteerde resultaten geven inzicht in exitmanagement.

Erik Beulen is geassocieerd met de Universiteit van Tilburg en verbonden aan Tias Business School en Manchester Business School. Tevens is Erik principal bij de Boston Consulting Group (BCG). Met dank aan ICT media voor het faciliteren van deze survey.

Op het Jaarcongres Strategic Sourcing (16 juni, Nieuwegein) komen onder meer de relaties tussen ICT-dienstverleners en hun afnemers aan bod in een paneldiscussie en is er een rondetafel over regievoering.

Literatuur
Beulen, E., ‘Contract renewal decisions in IT outsourcing: “Should I stay or should I go”.’ Journal of Information Technology Management, 22.4 (2011): 47-55.

Beulen, E., ‘Contractverlenging IT-outsourcingscontracten, Informatie, oktober (2015): 10-13.
KPMG research report, Outsourcing-end-of-term-relationship, 2014 (pdf)

Platform Outsourcing Nederland, Gedragscode Retransitie (versie 1.2, 2014, pdf).
 

Van onze partners

Magazines

TITM nr 1 - Cloud & Data


In het eerste nummer van Tijdschrift IT Management (TITM) staat dataopslag in de cloud centraal. Nu de cloud steeds meer de primaire strategie is voor ondernemingen, is het zaak dat medewerkers op een veilige, consistente en snelle manier toegang hebben tot hun data, ongeacht het device waarop ze werken of de locatie waar ze zich bevinden. Vooral voor bedrijven met meerdere vestigingen en veel mobiele werknemers is dit een uitdaging. Tel daarbij op het stijgend aantal hybride cloud-architecturen en de uitdagingen op het gebied van security en compliance, en de complexiteit wordt in één oogopslag duidelijk.


Naar alle magazines