Rupsje nooit genoeg

Bedrijfsleiders en cfo's ervaren it vaak als een bodemloze put. Wat wellicht kan helpen is de recente inzichten rond it-portfoliomanagement toepassen. Maar wat is dat eigenlijk? Zo kom ik onder die naam concepten tegen die ik hoogstens ‘gedeeltelijk portfoliobeheer' zou noemen. Men heeft het dan over beheer van it-activa gedurende hun levenscyclus, of met toewijzing van budgetten, of met toewijzing van middelen aan verschillende projecten die concurreren om dezelfde budgetten.

Maar portfoliomanagement is meer dan alleen een inventaris van de it-infrastructuur. Het moet gaan om een financieel proces dat toelaat de waarde van die activa te meten, prioriteiten vast te leggen voor verschillende initiatieven en specifieke budgetten ter beschikking te stellen aan elk ervan. Het doel is om de financiële opbrengst, of de return on investment, te verhogen, en daarbij de risico's op een aanvaardbaar peil te houden.

Portfoliobeheer raakt drie domeinen. In de eerste plaats is het een instrument voor de bedrijfsstrategie. Als die strategie de doelstellingen formuleert op het vlak van groei, doelmarkten en concurrentiële positie, dan leidt dat tot een geheel van initiatieven en projecten die nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Wie z'n middelen optimaal wil gebruiken, moet rekening houden met de haalbaarheid van de initiatieven en met de risico's. Het itportfoliomanagement vertaalt de bedrijfsstrategie in een impactanalyse op de bestaande portfolio en een gids voor strategische keuzes.

Er is ook een directe relatie met de architectuur van de onderneming. Vanuit dat perspectief is portfoliobeheer de routeplanner om van de huidige architectuur naar de toekomstige te komen. Het gaat er dan om domeinen te identificeren waar de waarde wordt verhoogd en waar die waarde wordt verminderd. Je zou kunnen zeggen dat de enterprise architecture het architectuurconcept definieert en dat portfoliomanagement zich richt op de toegevoegde waarde van dat concept. Natuurlijk is er ook een machtsvraag: wie bepaalt welke projecten priorieit krijgen? Het zou zo moeten z'n dat de zeggenschap over het projectbeheer en over een individueel project altijd in verschillende handen is. Een projectverantwoordelijke moet de prioriteit van zijn project aantonen, een portfoliobeheerder moet de verschillende projecten, mét hun financiële rechtvaardiging, vergelijken en rangschikken naargelang hun bijdrage en toegevoegde waarde.

Misschien een ideale wereld. Maar een goed it-portfoliobeheer geeft beslissers zeker houvast bij hun strategische en architecturale keuzes. Zo kan het management it gaan zien als een waardegenerator in plaats van een rupsje-nooit-genoeg.