Radicaal samenwerken

Al in 1985 reisde Wim Roelandts, destijds algemeen directeur Onderzoek &Ontwikkeling van de netwerkdivisie van HP, de wereld af met met een presentatie met één slide waarop stond ‘Make or buy?'. Hij liet er bijzijn R&D-managers geen twijfel over bestaan dat zij niet opnieuw het wiel moesten uitvinden als een vergelijkbaar product of dienst ook kon worden gekocht. Roelandts was trouwens in meer opzichten zijn tijd vooruit. Hij paste in 1985 al de principes van de netwerkeconomie en samen innoveren rigoureus toe. In Europa, vooral in Noord-Italië, kwam kort nadien het samen ‘werken' in clusters in de mode. Samenwerken en samen innoveren gebeurde destijds echter vooral op lokaal vlak. Vandaag de dag is wereldwijde ‘collaboratie' - om dat lelijke woord ook één keer te gebruiken - aan de orde van de dag. De meeste grote ondernemingen zijn zich bewust van de noodzaak van ‘innovatienetwerken'. Uitvinden is niet meer iets voor één persoon en zelfs niet meer van één bedrijf. Toch stelt Forrester vast dat slechts 20 à 30 procent van de bedrijven met innovatienetwerken experimenteren en dat een luttele 5 procent deze werkwijze echt in de vingers heeft. Eén daarvan is IBM. Ja, zelfs IBM zou je kunnen zeggen. Decennia lang heerste daar toch de mentaliteit dat alles wat het bedrijf niet zelf had uitgevonden, per definitie niet deugde. Maar zelfs dat IBM heeft het concept van ‘radicale samenwerking' omarmd. Dat geldt bijvoorbeeld voor de chipsdivisie. Ten behoeve van de verdere ontwikkeling van haar Power-chips heeft Big Blue een aantal jaren terug een open ecosysteem ontwikkeld samen met concurrenten als AMS, Sony en Toshiba. Niet alleen investeren deze partijen samen in de meest recente apparatuur voor chipproductie, maar zij delen ook en vooral de kennis van 250 wetenschappers en ingenieurs. Dat heeft IBM geen windeieren gelegd. Vóór de creatie van deze alliantie was de chipsbusiness van IBM een financieel zorgenkind; vandaag is zij weer mooi winstgevend. Zelfs een researchgigant als IBM gaat er van uit dat weldra meer slimme mensen buiten dan binnen de onderneming aan nieuwe producten zullen werken. Vroegere toeleveranciers worden uitgenodigd om als volwaardige partners mee te denken met ontwerp, productie, marketing en distributie van nieuwe producten en diensten.

WIE IS DE BAAS?
De voordelen van ‘samen innoveren' zijn gemakkelijk te onderkennen, maar ook de nadelen. Hoe leert de onderneming bijvoorbeeld verschillende culturen te mengen? Hoe leert ze omgaan met vragen als "Wie is de baas van de alliantie", "Wie is eigenaar van de intellectuele eigendomsrechten" en "Wat na een scheiding"? Stalen zenuwen en doorzettingsvermogen zijn noodzakelijke startkwalificaties voor de partijen die dit pad inslaan. Partners moeten niet enkel een duidelijke gemeenschappelijke visie - en winst - nastreven maar ook bereid zijn risico te delen: geen eenvoudige opdrachten. Bedrijfsleiders moeten echter beseijen dat zijin een gemondialiseerde 21ste eeuw geen keuze meer hebben: samen werken of niet meer werken! Weinig grote ondernemingen kunnen de mondiale concurrentie nog op hun eentje aan. Ze ‘moeten' leren samenwerken, eventueel met vallen en opstaan. U hebt het al begrepen: naast technische en bedrijfseconomische kennis winnen interculturele sociale vaardigheden aan belang. Dé ondernemer van de toekomst moet dicht bijde markt blijven staan. Hij/Zij moet als eerste toekomstige noden detecteren en weten waar hij de partners vindt die hem helpen zijn visie, zijn droom te verwezenlijken. Hij moet bovendien- en dat is nieuw - de kunde verwerven om zijn droom en passie te delen met partners.

Karel Uyttendaele