Met een rigide centralisering van IT win je niks

“In mijn geval ga ik een genuanceerd antwoord geven”, reageert Bernard de Groot, chief information officer bij Sanoma. “Het ligt aan de context of centralisering van de IT zinvol is of niet. Het bedrijf waarvoor ik werk, Sanoma, past zich in ieder land aan aan de culturele achtergrond ter plaatse. Er zijn grote vestigingen van het bedrijf in Westerse landen als Nederland, maar ook in Oost-Europa. Dat is een totaal andere wereld, waar de salarissen voor it-ers – om maar eens wat te noemen- een factor vijf lager liggen. Maar ook een bedrijf als Sanoma is niet ongevoelig voor de huidige economische crisis. IT moet de broekriem ook aantrekken en heeft daarom de duplicering van it-voorzieningen vanuit de verschillende landenafdelingen op de agenda gezet.
Er zijn grofweg twee manieren om een centraliseringsslag door te voeren. Je kunt aangeven aan de business units: ‘ik bouw het platform en verplicht je bij deze om deze dienst bij de centrale it-afdeling af te nemen’ of je stelt beleid op waarbij je business units voorschrijft om te conformeren aan bepaalde standaarden zoals bijvoorbeeld xml. Als je aan een lijstje voorwaarden voldoet , mag je een product of dienst gewoon bij een lokale integrator afnemen. Deze aanpak heeft zijn voordelen in bijvoorbeeld Hongarije waar je met lokale leveranciers een veel lagere prijs kunt krijgen dan in Nederland. Ook hierin heb je overigens een tussenvorm.
Je kunt ook een verleidingsstrategie toepassen, waarbij je de voordelen voor het afnemen van een centrale dienst zo groot worden dat business units wel gek zijn om niet over te stappen. Neem een platform voor intranetten. Als je de prijs voor deze dienst aanzienlijk lager maakt dan het huidige alternatief wat men gebruikt, zul je veel mensen meekrijgen. Maar besef dat je bij deze werkwijze nooit iedereen voor je zult winnen, omdat er altijd redenen zijn om de bestaande situatie te handhaven. Ik voel er het meeste voor om met deze methode te beginnen, omdat je iedereen de tijd gunt om op een logisch moment over te stappen. Dat moment zal voor iedere toepassing anders zijn. Na enkele slagen kun je sterker sturen door met eisen te werken. Bij de desktop ligt het voor de hand om met een standaard lijstje van eisen te werken bij een vervanging. Een andere voor de hand liggende centraliseringsslag is meerdere bedrijven een erp-omgeving met elkaar laten delen en vragen of het administratieproces gestandaardiseerd kan worden.”

“Een rigide centralisering van je IT zal niet productief zijn”, stelt Ruud de Greef, cio binnen Pretium Telecom. “Zodra je it-diensten in beton giet, ontstaat er veel discussie in een organisatie. Dat wil niet zeggen dat het centraliseren van it-voorzieningen niet te doen is en je niet kunt werken met gedwongen winkelnering. Neem een relatief eenvoudig voorbeeld: de werkplek binnen Pretium Telecom. De desktop, de applicaties en de installatie van software op deze apparatuur wordt allemaal door ons gedaan. Ondanks de centrale aanpak, installeren gebruikers tal van handige hulpmiddelen op hun computer. Het is alleen wel zo dat bij een herinstallatie na bijvoorbeeld een crash alleen de standaardsoftware opnieuw geïnstalleerd wordt. De eigen software is men kwijt. Over het algemeen wordt er door eindgebruikers weinig geklaagd als de eigen software niet meer te vinden is zeker wanneer we met passende oplossingen komen. Met andere woorden het in gesprek zijn met de gebuikersorganisatie en snappen wat er binnen de business gebeurt, is van wezenlijk belang.
In dit kader is de opkomst van desktopvirtualisatie zeer interessant. Deze nieuwe desktopinfrastructuur geeft je de mogelijkheid om medewerkers de look en feel te geven aan een fysieke desktop die ze tot op zekere hoogte aan hun eisen kunnen aanpassen. Tegelijkertijd is het zo dat het beheer van deze virtuele desktop op een centrale plek plaatsvindt. In het service center van dit bedrijf zou zo’n desktop een uitkomst zijn. Op deze werkplekken is door de ploegendiensten sprake van een snel wisselende bezetting. In zo’n situatie is het handig om geen persoonlijke werkplek aan te bieden. Werknemers moeten bij klantgegevens en andere cruciale informatiebronnen kunnen en werken niet met eigen instellingen.
Je moet er toch wel naar om zoveel mogelijk zaken op een formele manier aan te kaarten. Neem het voorbeeld van een spreadsheetje waarin productiecijfers van een afdeling bijgehouden worden. Hier wil je als it-afdeling toch wel vat op krijgen. Afgezien van een goede backup kan het zijn dat dergelijke analyses tot verkeerde conclusies leiden. Dit soort zaken wil je vanwege continuïteit, betrouwbaarheid en kwaliteit van de informatievoorziening vanuit de centrale database en datawarehouse bedienen. Tegen beter weten in moet je hier soms nog wel discussies over voeren met lijnmanagers. Het is hierin zaak om wel standvastig te zijn maar niet te rigide. Dikke boekwerken met procedures zijn daarbij vaak niet op hun plaats. Het is dan verstandig om tijdelijk bepaalde zaken te tolereren en in de tussentijd aan een standaardoplossing te werken. Ik zie om mij heen vaak dat procedures op papier goed geregeld lijken, maar dat er in de praktijk veel onvrede heerst. Dat kun je oplossen door in de omgang met de business formele en informele processen goed met elkaar te mixen, zodat je in goed overleg projecten kunt prioriteren.