Waarom de business aan het kortste eind trekt bij IT-outsourcing

Zelfs in die situaties waar alle vlaggen rondom het outsourcing contract op groen staan, loopt de business nog regelmatig toch met gele of rode kaarten te zwaaien. Waar komt deze ogenschijnlijke tegenstrijdigheid vandaan?

Het uitbesteden van activiteiten is een veelgebruikt recept om kosten te reduceren, de kwaliteit te verhogen en toegang te krijgen tot nieuwe technologieën. Deze doelstellingen worden afhankelijk van de situatie in meer of mindere mate bereikt.

Het gaat vaak al fout bij het opstellen van de sourcing strategie en de business case. Beiden richten zich namelijk op het behalen van de doelstellingen die aan de CIO zijn opgelegd. En de belangrijkste doelstelling, zeker in de afgelopen twee jaar, is het reduceren van het IT-budget. Door schaalgrootte kan een externe leverancier, in theorie maar lang niet altijd in de praktijk, tegen lagere kosten leveren.

Maar lagere IT-kosten betekenen niet noodzakelijkerwijs lagere kosten voor de organisatie als geheel. De vergaande standaardisatie die meestal gepaard gaat met outsourcing gaat ten koste van het inwilligen van de behoefte vanuit de bedrijfsprocessen. Hierdoor worden de vitaliteit en wendbaarheid van het bedrijf als geheel aangetast. Bij het aantrekken van de markt heeft de CIO dan heel wat uit te leggen over zijn haperende dienstverlening.

De werkelijke behoefte van de business verdwijnt niet alleen naar de achtergrond door de focus op uitsluitend IT-kosten. In veel gevallen weet de IT-organisatie helemaal niet wat de werkelijke behoefte van de business is, omdat die behoefte blijft steken in al die procesmodellen die op elkaar geplakt worden.

Het begint met BiSL, voor informatiemanagement via ASL voor de ontwikkelaars naar ITIL/ISO20000 voor beheer. Daar dwars doorheen lopen dan nog een keer Cobit, ISO27000 en ISO9001 als je pech hebt.

Op deze spaghetti wordt dan nog een keer een outsourcing regiemodel geplakt zoals bijvoorbeeld eSCM. Het resultaat is dat de interne IT-organisatie en externe leveranciers het overgrote deel van de tijd besteden aan het produceren van papier terwijl de klant onbegrepen langs de kant staat.

Het gevoel niet begrepen te worden wordt versterkt door de manier waarop veel contracten opgebouwd zijn. Zowel de doorbelasting van de kosten als parameters waarop gerapporteerd wordt (bijvoorbeeld service levels), staan vaak te ver van de business om begrepen te worden.

Een business manager die afgelopen maand twee werkdagen geen gebruik heeft kunnen maken van een kritieke applicatie kan niets met een rapportage waarin wordt gerapporteerd dat het serverpark zoals contractueel afgesproken 99% van de tijd beschikbaarheid is geweest. Zijn ervaring is rood, maar hij ziet groen in de rapportage.

Het resultaat is dat de business zich met een zuur gezicht gedwongen voelt om compenserende maatregelen te treffen. Business units die goed renderen krijgen zelfs regelmatig openlijk toestemming van de Raad van Bestuur om maar een eigen IT-organisatie op te zetten of om IT-diensten in te kopen bij leveranciers die wel aan de specifieke behoeftes kunnen voldoen. Bij minder renderende business units of kleine organisaties wordt het vaak meer verdekt opgelost door bijvoorbeeld externe inhuur in te schakelen.

Zo kan het gebeuren dat de IT-organisatie weliswaar haar doelstelling haalt, maar dat het bedrijf als geheel hogere kosten maakt. De CIO wordt daarmee nog steeds niet gezien als een volwaardige gesprekspartner, omdat de organisatie als geheel buitengewoon weinig opschiet met de prestaties van IT.